- рационального использования денежных  средств;

      - принятие управленческих решений  при дефиците (избытке) денежных  средств во избежание кризисных  явлений.

      Пример  бюджета движения денежных средств  представлен в таблице 3. 

      Таблица 3

      Бюджет  движения денежных средств

 

      Разработка  прогнозируемого баланса предприятия

      Целью разработки прогнозируемого баланса  является оценка экономического потенциала предприятия, т.е. определение величины и динамики изменения стоимости активов, чистого оборотного капитала, а также оценка ликвидности баланса, способности предприятия выполнять свои обязательства.

      Баланс  позволяет определить, какими средствами финансирования обладает предприятие  и как их использовать.

      Прогнозируемый  баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса  на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой основной статьи баланса:

      - основной капитал (учитывается  стоимость основного капитала  на начало периода, инвестиционные затраты за период;  при оценке его балансовой стоимости учитываются ежегодные отчисления на амортизацию);

      - текущие активы, в том числе  сырье, незавершенное производство  и готовая продукция, наличность, а также прогнозируемая дебиторская задолженность;

      - собственный и заемный капитал,  в том числе кратковременные  обязательства, необходимые для  бесперебойной работы предприятия.

      Пассивная часть баланса формируется по данным о предполагаемой оборачиваемости  кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

      Таким образом, составляется первоначальный вариант прогнозируемого баланса. Составлением прогнозируемого баланса  заканчивается первый этап работы над  генеральным бюджетом.

      Затем необходимо провести анализ баланса, т.е. оценить, как планы руководства повлияют на финансовое состояние предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Глава 2. Контроль деятельности центров ответственности

2.1. Определение центров  ответственности

     Содержание  бюджетного планирования и контроля определяется организационной структурой, которая разрабатывается руководством для того, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

     Организационная структура представляет собой совокупность линий ответственности внутри организации, которые показывают направление движения информации (в частности – отчетности). Движение информации напоминает пирамиду, нижние уровни которой подотчетны верхним уровням.

     Организационную структуру можно рассматривать  как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Основные функции управления – планирование, организация, учет, контроль, анализ так же функционируют по центрам ответственности, формируя информацию о показателях за которую отвечает центр.

     Центр ответственности – это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт и др.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.⁵

     Сочетание бюджетирования с ответственностью, при помощи создания центров ответственности позволяет связать конечные результаты деятельности с конкретными сотрудниками организации. Цель учета по центрам ответственности – накопление показателей по расходам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, выявление отклонений от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных) и оценка его деятельности.

     При этом предусматривается для каждого  центра ответственности установление конкретного задания в виде целевого показателя его функционирования, сравнение  фактического результата с целевым показателем, анализ отклонений, и применение корректирующих мер, если отклонения неблагоприятны и значительны.

     С определенной периодичностью каждым центром  ответственности составляются контрольные  отчеты, в которых сравниваются бюджетные и фактические показатели. Отчеты передаются по ступеням служебной иерархии.

     Центры  ответственности (бюджетные центры), на которые делится организация, могут быть пяти типов:

     а) центры затрат регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты. Их выделяют там, где руководство сегмента (подразделения) отвечает за использование ресурсов. Преобразование их в затраты и учет этих затрат.

     б) центры выручки регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую выручку. Руководитель этого сегмента не несут ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения).

     в) центры прибыли регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль. Руководитель данного центра несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения.

     г) центры инвестирования регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения;

     д) центры стратегии бизнеса – это центры инвестирования, которые обладают полномочиями самостоятельно определять стратегию своего развития.

     Все пять типов могут существовать одновременно в рамках одной организации, но чаще всего в системе учета ответственности  выделяют первые три типа. В структуре организации не может быть центров ответственности только одного типа.

2.2. Контроль деятельности  центров ответственности

 

     При разработке любых систем финансового  контроля отправным моментом выступает  сравнение бюджетных и фактических  величин целевых показателей. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный бюджет нужно также вносить необходимые коррективы. К тому же вариации внешней среды должны восприниматься системой планирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

     На  рисунке 2 представлена схема последовательности этапов бюджетного планирования и контроля.⁶

     Отчетность  об исполнении бюджетов (смет) является составной частью процесса бюджетирования. Она связана главным образом с процедурой финансового контроля, которая отражает структуру распределения ответственности между руководителями за финансовые последствия управленческих решений.

     Отчетность  каждого центра ответственности  составляется с определенной периодичностью и передается по ступеням служебной  иерархии.

     Исходным  моментом периодичности составления  контрольных отчетов является бюджетный  период: для тактических планов он составляет год, для стратегических – от трех до пяти лет. Для текущего мониторинга выполнения бюджетных заданий бюджетный период разбивается на периоды.

     

     

     

       

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

       

     

     

     

       
 

     Рис.2. Контроль с прямой и обратной связью в системе бюджетирования организации 

     Особое  внимание следует уделить содержанию контрольных отчетов, так как  от него зависит восприятие отчетной информации и, в определенной мере, качество принимаемых решений. Содержание контрольных отчетов определяется конкретными обстоятельствами. Однако принципы, лежащие в основе всей контрольной отчетности организации должны быть одинаковы для всех.

     Выявленные  в контрольных отчетах отклонения фактических показателей от бюджетных, могут выражаться в зависимости  от потребности, или в процентах к бюджету, или в абсолютном количественном выражении.

     Контрольная отчетность относится к внутренней управленческой отчетности и не поддается  какому-либо внешнему регламенту. Организация  самостоятельно разрабатывает внутренние стандарты ее состава и содержания.

     Основными формами внутренней управленческой отчетности организации могут быть: отчет о себестоимости произведенной  продукции, отчет об общепроизводственных расходах, отчет об общехозяйственных  расходах, отчет о движении сырья и основных материалов, отчет о движении вспомогательных материалов, тары, полуфабрикатов и т. д. Большинство этих отчетов составляется в рамках календарного периода по унифицированным или утвержденным администрацией формам. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

 

      Бюджет  является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующий и конкретизирующий в цифрах  проекты руководителей. В результате его  составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

      Бюджет  как средство координации работы различных подразделений предприятия  побуждает управляющих отдельных  звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации  в целом.

      Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подробными. Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на трудовые и физические ресурсы. Подготовка, анализ и утверждение бюджета должны представлять собой единый процесс, открытый к изменениям, свободный от эмоций и политического давления и построенный на основе информации, скоординированной между подразделениями.