Планирование финансовой деятельности коммерческого банка

     Итак, задачей финансового планирования является нахождение оптимальной структуры активных и пассивных операций, разработка ориентиров процентной политики банка, которые, с одной стороны, позволят наиболее полно реализовать выбранные руководством стратегии развития, а с другой стороны, будут учитывать реальные возможности банка и определенные банковским законодательством (нормативами) и внутренними документами (системой лимитов) ограничения деятельности.

     Подбор вариантов развития банка и планирование его прибыли можно осуществлять по следующей итерационной схеме:

- планирование  использования прибыли (IP), неоперационных расходов (NR), беспроцентных операционных доходов (BOD) и расходов (ВОВ) банка. Определение абсолютной величины необходимой (PN) и достаточной (PD) прибыли банка;

- планирование  объемов активных банковских  операций (VA) и их структуры; 

- планирование процентных доходов (DPr) на основе прогнозных рыночных ставок по активным операциям и спланированным объемам активных операций. Расчет средневзвешенной доходности активов (SDohAk);определение общего допустимого объема процентных расходов банка (RPr) на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи;

- планирование  структуры привлеченных ресурсов  банка и расчет их средневзвешенной  стоимости ресурсов (SStRes) на основе  прогноза рыночных ставок привлечения  ресурсов;

- вычисление  допустимого объема привлеченных  ресурсов (VP) на основе полученного  на предыдущих этапах показателя  средневзвешенной стоимости ресурсов  и допустимого объема процентных  расходов банка; 

- расчет  необходимого с точки зрения  запланированных объемов активов и допустимых объемов привлеченных ресурсов объема собственных средств (CXJ) банка на основе балансового управления: Активы = Собственные средства + Привлеченные ресурсы;

- оценка  имеющегося в распоряжении банка  объема собственных средств (CCR);

- сравнение  рассчитанного необходимого объема  собственных средств (СС) и объемов  собственных средств, имеющихся  в распоряжении банка (CCR). Корректировка  исходных и расчетных параметров  плана, если эти показатели  не совпадают; 

- проверка  соответствия планируемой структуры активных и пассивных операций системе стратегических лимитов и нормативам Центрального банка. Возврат в случае необходимости на второй этап составления финансового плана;

- составление  плана формирования прибыли банка; 

- построение  планового баланса. 

2.3.Методы планирования бюджета банка

     Планирование оперативного бюджета банка может быть организовано несколькими методами. Рассмотрим преимущества и недостатки использования тех или иных методов планирования.

1. Метод планирования  бюджета банка "сверху-вниз" используется для централизованного формирования бюджета.

    Преимущества метода:

 Руководство, как правило, гораздо лучше, чем менеджеры нижнего уровня, осведомлено о тактических и стратегических планах развития кредитной организации. Таким образом, оно имеет возможность "спустить" такие плановые значения по статьям бюджета каждому структурному подразделению, которые будут отражать реальные планы банка. Бюджет, составляемый по принципу "сверху-вниз", требует от руководства банка четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.

    Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.

      Планирование бюджета банка "сверху-вниз" должно быть нацелено на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов банка. Если этот принцип не соблюдается, то теряются все преимущества метода.

      Недостатки метода:

Руководство банка может не учесть особенностей деятельности отдельных подразделений  банка и задать невыполнимые плановые значения бюджета.  

2. Метод планирования  бюджета банка  "снизу-вверх" используется для децентрализованного формирования бюджета.

    Преимущества метода:

Менеджеры каждого центра ответственности  планируют бюджетные позиции, связанные  с профильной деятельностью только своего подразделения, и предоставляют  руководителям банка отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.

     Недостатки метода:

Довольно  часто представленные "снизу" плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения  бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

      Зачастую у менеджеров центров ответственности нет понимания корпоративных целей, отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Случается, что составление консолидированного бюджета банка сводится к простому суммированию бюджетов подразделений банка без какого-либо осмысления и корректировки. В случае если согласование бюджетов отдельных структурных единиц банка все же происходит, то, как правило, оно отнимает много сил и времени.  

3. "Комбинированный"  метод планирования бюджета банка позволяет использовать преимущества методов "сверху-вниз" и "снизу-вверх" и при этом нивелировать их недостатки.

      Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений определяются общебанковские консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы по технологии "сверху-вниз". В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии "снизу-вверх".  

4. Метод планирования  бюджета банка «комбинированный с лимитами» дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов.

      Построение оперативного планового бюджета банка является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата. 
 
 

Заключение

     Планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов, назначение которых состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении банка. Кроме того, планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать сотрудникам. Планирование позволяет взаимоувязать все стороны деятельности банка через сводные показатели, увязать их выполнение с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке.

     Таким образом, планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы развития банка. А результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и др. политика). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. ^{Колесников А.И. "Банковское дело", СПб., 2003.}
2. Куницына Н.Н., Ушвицкий Л.И., Малеева А.В. Бизнес-планирование в коммерческом банке. М.: Финансы и статистика, 2002.
3. ^{Лаврушина О. М. "Банковское дело". 2005.}
4. Маслеченков Ю.С. Финансовый менеджмент банка. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

5. Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. М.: Финансы и статистика, 2002.

6. http://2balla.ru/index.php?option=com

7. http://www.fos.ru/economy/table3637_1.html

8. http://www.capital.ru/bank/zakon/zak11.php

9. http://www.studfiles.ru/dir/cat29/subj358/file10789/view101846.html