Контрольная работа по "Банковскому делу"

       В результате всей проведенной работы по созданию и развитию системы сбора  информации, отладки системы обработки, анализа и представления информации, формированию эффективной системы  подготовки и принятия решений руководство банка должно четко представлять себе ситуацию во внешней среде и отношение ее к банку, наиболее вероятное развитие событий в интересующих ключевых точках, положение банка, стратегию и тактику дальнейших действий.

       4. Некоторые результаты работы системы управления банка

       Как в идеале на современном этапе  может функционировать система  управления банка? Идеальное состояние  – это когда система управления своевременно и качественно обеспечивает подготовку, принятие и выполнение решений по эффективному управлению текущей деятельностью и стратегическому развитию банка.

       Результаты  управления выражаются в достижении определенных целей: внешних – прибыль, капитал, доля рынка, отношения с  внешней средой и т.д. и внутренних, характеризующих качественное состояние банка: состояние информационного поля, степень удовлетворения потребностей руководства и персонала в информации, качество разработки собственных операционных технологий, качество процедур подготовки, принятия и выполнения решений и т.д.

       Основой эффективного функционирования системы  управления является качество информированности  руководства. Создав систему своего информирования, руководитель впоследствии пожинает плоды своей деятельности. Если система была создана эффективной, он достигает своих целей , если же система создавалась кое-как, руководитель становится заложником обстоятельств и собственной системы управления, когда ему будут докладывать то, что хотят доложить и когда хотят, но не то, что действительно нужно. Интересы сотрудников аппарата, идущие вразрез с интересами организации, уничтожили не одну организацию. Основой баланса интересов сотрудников и организации является степень информированности руководства.

       Так руководитель среднего коммерческого  банка должен иметь информацию (но не данные!) по следующим вопросам:

1. О принятых целях деятельности банка.
2. О долгосрочной и краткосрочной стратегии, тактике банка, принятой на данном этапе деятельности.
3. Об основных событиях в макросреде, касающихся деятельности банка.
4. О состоянии и изменениях, происходящих в микросреде.
5. О состоянии банка на текущий момент и прогноз развития на период планирования.
6. Об основных предложениях по стратегическому партнерству и проведению финансовых операций.

       Содержание  каждого пункта детализируется: состав комплекса, комплекта документов; содержание каждого документа, номенклатура данных, входящих в документ, периодичность представления.

       Так комплекс документов, ведущихся в  банке для оценки состояния, может  включать комплекты периодичной, постоянной и прогнозной информации. Комплект периодичной информации включает ежедневную, еженедельную и т.д. информацию. Ежедневный доклад может освещать основные события, произошедшие в банке за день, еженедельный- анализировать совершенные операции в течение недели, выполнение договоров, положение рынка, доводить до сведения первого лица трудности и недостатки в работе банка по мнению руководителей подразделений, предложений по действиям банка на следующей неделе.

       При разработке состава этих комплексов главное – это комплексный подход, заключающийся в том, чтобы в докладах различного вида рассматривалась информация по всем вопросам деятельности банка, и периодичность их рассмотрения соответствовала их важности.

       5. Реальное состояние системы управления большинства российских коммерческих банков

       Системы управления российских коммерческих банков молоды и, соответственно, обладают всеми  достоинствами и недостатками, присущими  этому периоду развития. Аппараты управления банков формировались, в  основном, в период гиперинфляции и в целом несут на себе отпечаток этого периода.

       Не  во всех банках проводится работа по созданию информационных полей банков, многие вообще не знают этой проблемы. В  этих банках вместо информационного  поля создаются отдельные островки информации, на базе которых руководители этих банков пытаются принимать верные решения. Такая тактика действий приносила успех в первичный период становления банковской системы, но он сейчас закончился.

       Важным  является вопрос создания аналитических  служб в банках, сейчас в основном эти службы только развиваются, основным объектом их деятельности является качественная информация о финансовых операциях банка, но руководству необходима, прежде всего, информация о будущем, поэтому следует ожидать серьезного развития технологий анализа возможных событий, в том числе освоения в банковской практике технологий политического анализа.

       Во  всех банках создаются базы данных подразделений, но чрезвычайно немногие приступили к созданию аналитических  хранилищ, что в значительной степени уменьшает возможности аналитической работы, своевременного доступа сотрудников банка к информации, снижает информированность руководства.

       6. Совершенствование системы управления

       Как же можно осуществлять совершенствование  системы управления? Казалось бы есть различные способы:

1. Подготовить большой проект в течение 2-3 лет и внедрить его.
2. Подготовить не очень большой проект в течение – 0,5 – 1 года по решению самой «больной» проблемы и реализовать его.

       В советские времена решение и  было бы таким. На его выполнение «бросили» бы несколько НИИ, но результат, скорее всего, был бы гораздо меньше ожидаемого. Почему так нельзя работать сейчас? Во-первых, кто сможет разработать эти проекты на высоком профессиональном уровне? При такой постановке вопроса разработчики проекта должны обладать мышлением на уровне руководителей банка и всей необходимой информацией. Выполнить эти требования чрезвычайно затруднительно. Даже, если и будут найдены исполнители соответствующего уровня, то для работы с информацией они должны постоянно находиться в банке, иметь доступ к ней. Информация даром не дается, и исполнители вынуждены будут втянуться в текущую деятельность, что в свою очередь вызовет параллелизм в работе, трудности, сбои, может даже привести к обратному эффекту – развалу системы управления банка.

       Какой же выход? Все проблемы банка настолько  тесно переплетены, что неверные шаги тут же сказываются на состоянии  системы управления, но вернуть все  в прежнее положение невозможно, а последствия не столь очевидны, как иногда кажется.

       Многие  пытаются совершенствовать систему  управления собственными силами. Международная  практика показывает, что если в  организации нет внутренних консультантов  – профессионалов, целесообразно  привлечь внешних консультантов. Но необходимо помнить, что существует несколько форм работы консультантов. Консультанты-эксперты приходят в организацию и используют свой опыт о том или ином предмете, чтобы объяснить организации, что нужно делать. Консультант по процессам «вытягивает» ответы из сотрудников организации и обеспечивает им поддержку при внедрении. Разница между ними в том, что контроль находится в руках эксперта, если такого приглашают, и в руках организации, если приглашают процессного консультанта.

       Поэтому при проведении работ в банке  необходимо руководствоваться рядом принципов и всю работу следует строить исходя из них. Основными принципами могут стать следующие положения:

• ни в коем случае не снижать эффективность работы системы управления банка;
• работы по совершенствованию системы управления проводить только под непосредственным руководством первых лиц банка;
• совершенствовать систему управления силами персонала и привлекаемых внешних консультантов на основе изучения нужд и потребностей.

       Для достижения позитивных результатов  необходимо:

• ясно представлять цели проводимых работ;
• представлять всю совокупность и последовательность действий;
• предвидеть конфликтные зоны и не допускать возникновения негативных ситуаций, в случае же их возникновения уметь быстро и позитивно их решать;
• уметь наладить позитивную работу совместно с сотрудниками банка.

       Цели  определяются на основании договоренностей  консультантов и руководства  банка. Естественно, для каждого  банка цели разные. Они должны быть реальными, конкретными. Сроки достижения могут быть 3-6 месяцев и более, но первые результаты должны быть через 2-3 недели. Основной принцип: «2-3 недели работы прошло, результаты работы на стол».

       Как может проводиться работа? Все  зависит от позиции руководства  банка. Позиции могут быть следующими: первая (жесткая) – вот конкретная задача, её необходимо сделать, все остальное консультантов не касается; вторая (мягкая) – конкретная задача не определяется, а консультантам предлагается высказать свои предложения по совершенствованию системы управления; все остальные позиции промежуточные между ними – консультанты выполняют конкретную задачу, в ходе ее выполнения знакомятся с ситуацией и предлагают руководству решение других проблем банка, при условии, что они обладают знаниями и способны понять ситуацию и идентифицировать другие проблемы.

       В ходе диагностики решаются две задачи: выполняются собственно задачи диагностики  и создаются благоприятные условия  для работы. Второй задаче в нашей  стране многие не уделяют должного внимания, хотя на словах все представляют ее значимость. В практике эффективных консультантов и проведении успешных проектов создание благоприятных условий занимает подавляющую часть работ в любой организации, ту часть, которую не видят, и к которой очень часто, даже первые лица, не относятся с должным вниманием. Многие считают, что отдав распоряжение или «дав накрутку», все будет сделано, но в жизни так не происходит. Социальная ткань организации требует осторожного с ней обращения, продуманных шагов. Опыт изучения успешного функционирования организаций в странах с развитой рыночной экономикой показывает, что перед проведением любых серьезных мероприятий, руководители организуют создание благоприятных условий, под которым понимают целый комплекс мероприятий, индивидуальный в каждом конкретном случае.

       Содержание  дальнейшей работы полностью зависит от конкретной ситуации в банке и желаний руководства. Может производиться решение отдельных задач, если руководство банка считает, что по каким-то причинам значительное изменение порядка функционирования системы управления банка в данный момент не целесообразно, или же может в рамкам стратегического развития системы управления банка проводиться целый комплекс работ по переводу системы управления на качественно новый уровень. В данной статье рассматривается вариант, когда все работы по выведению системы управления банка на качественно новый уровень, проводятся руководством с привлечением небольшой группы консультантов и активным участием сотрудников банка.

       Для этого необходимо решение следующих  задач:

1. Добиться удовлетворения основных потребностей руководства банка и остального персонала в информации.
2. Создания системы операционных стандартов банка.
3. Создания системы подготовки и принятия решений.

       При решении первой задачи консультанты должны, значительно не отвлекая работников банка, определить нужды, потребности руководства и персонала банка в информации. Естественно, прежде всего определяются потребности руководства и из них выделяются те, которые не обеспечиваются необходимой информацией. Не редкий случай, когда руководитель точно не знает, какая именно ему информация нужна, но чувствует ее отсутствие. В этом случае консультант понимает или по крайней мере должен понять, что происходит, исследовать процесс на полноту информации, определить, какой именно информации не хватает руководителю, и обсудить с ним этот вопрос.

       Принципиально важным является объем и цель проводимого  изучения. Сколько по времени должна проводиться диагностика потребностей, насколько детально, какими силами, а самое главное, как это будет  потом использовано и насколько эффективно? Опыт показывает, что одним из рациональных вариантов, не требующим первоначально диагностики всего банка, является создание информационного хранилища в банке. Современные технологии позволяют провести диагностику отдельного направления банковской деятельности, создать для него информационное хранилище и затем последовательно наращивать хранилище, размещая в нем информацию по другим направлениям деятельности банка. Такой вариант при правильном подходе запускает механизм самосовершенствования системы управления.