Актуальные проблемы банковского управления в современной России

Известно, что  представления работников о своей  будущей деловой карьере могут  становиться сильным стимулом их активности и эффективной работы. Однако при существующих традициях  в отечественных банках работник, начиная с уровня главного специалиста отдела, может быть повышен в должности только при переходе на руководящую работу - начальником отдела и т.д. Вместе с тем, далеко не у всех специалистов, выдвигаемых руководителями, есть соответствующие способности, знания и опыт. В ряде западных фирм, которые столкнулись с этой проблемой, введена так называемая “двойная лестница” карьеры. Это означает, что специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после главного специалиста могла бы, например, следовать должность “специалист банка” или “советник председателя правления”, что по статусу, окладу, и пр. соответствовало бы должности начальника отдела. Затем следовали бы должности “старший специалист банка” или “старший советник” и т.д.

 
6. Введение системы взаимо и  самообучения персонала.

Опыт отечественных  банков показывает, что знания, приобретенные  работниками в различного рода обучающих  учереждениях - вузах, на семинарах, курсах, в частности зарубежных, - недостаточны. Им не хватает системности и практической направленности. Восполнить пробелы чаще всего удается лишь в ходе практической работы, если, конечно, она организована так, чтобы обеспечивать обучающий эффект. Во многих западных корпорациях созданы эффективные системы внутрифирменного обучения.

А). Взаимообучение. Оно направлено на формирование и узкопрофессиональных и универсальных знаний. Узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения с более знающими коллегами в виде семинаров, деловых игр, тренингов.

Б). Самообучение. Оно направленно на достижение тех же целей: приобретение и универсальных, и узкопрофессиональных знаний

 
7. Демократизация процесса подготовки  и принятия решений.

Демократизация  названных процессов, безусловно,  не самоцель, а только средство, обеспечивающее движение к двум целям. Первая из них - увеличение вклада каждого сотрудника в общий результат, максимальное использование его знаний и опыта. Вторая - создание атмосферы сотрудничества в коллективе и обучение конкретным приемам сотрудничества, умению работать в “команде”.

 
8. Изменение содержания работы  с кадрами.

Жизнь диктует  необходимость ввести ряд дополнительных нетрадиционных функций в обязанности  тех, кто обеспечивает работу с персоналом банка. По сути необходимо создать новое направление работы - управленческое консультирование. Сюда следует отнести:

- методологическое  и организационное обеспечение  всех описанных выше процессов; 
- помощь руководителям и сотрудникам подразделений в формировании стратегии и тактики, организации планирования и контроля;

- проведение  индивидуальных собеседований с  сотрудниками для создания ими  планов личной профессиональной карьеры, планов самообучения.

 
9. Рационализация функций приемной  Председателя правления банка.

Совершенствование управленческих процедур должно обеспечиваться, в частности, по-новому организованной работой  секретариата председателя. По согласованию с председателем секретариат (обычно его возглавляет помощник председателя или зав.секретариатом) должен выполнять роль организатора информационных потоков, связанных с работой руководства банка. Секретариату, кроме привычных функций (работа с почтой, передача поручений руководства, обеспечение связи по телефону) желательно осуществлять:

- Целенаправленный  поиск информации по направлениям, определенным председателем, ее реферирование, концентрацию, фильтрацию, распределение по отделам, используя как компьютерные, так и "бумажные" технологии. 
- Организационное, информационное и психологическое обеспечение совещаний и собеседований у председателя, встреч с клиентами, деловых переговоров. 
- Обеспечение оптимального режима работы председателя, осуществляя фильтрацию потока посетителей, идущих к руководству, а также потока сотрудников. 
- Проведение мероприятий по формированию позитивного имиджа (психологического, морального, эстетического) руководителя как во внешней среде, так и в коллективе банка.

 
10. Подготовка “Правил для персонала  банка”, “Памятки для руководителя  подразделения банка”, положений  о подразделениях банка, должностных инструкций сотрудников.

На последующих  этапах деятельности банка, когда будет  максимально реализована интенсивная  модель его развития, то есть использованы имеющиеся внутренние резервы персонала, целесообразно вводить новые  элементы, например аналитическую службу, менять принципы организационного построения банка, менять его стратегию и т.д. А пока во всех отношениях полезно реализовать идею активизации внутренних резервов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

Рекомендации  по управлению:

Ряд вышеизложенных положений целесообразно сформулировать в виде памятки, которую желательно постоянно использовать в работе руководителей банка и его подразделений, департамента по работе с персоналом. Основой такой памятки могли бы стать, в частности, следующие рекомендации:

1. Управление  персоналом современного российского  банка представляет собой сложный  процесс, который не сводится  только к администрированию, командованию  персоналом. Необходимо использовать  разнообразные методы стимулирования  активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления банка. Однако, полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях - преждевременно.

2. Не существует единой универсальной структуры годной для любого современного банка. Структура должна строится для каждого банка с учетом именно его особенностей: вкладчиков, заемщиков, клиентов, партнеров, конкурентов, отношений с местной и федеральной властью, параметров финансовой деятельности, макроэкономических и политических процессов, географического положения и т.д.

3. Функциональная  и организационная структура  банка не должна быть застывшей  системой. Она должна гибко меняться  вместе с динамичными изменениями  внешней среды банка, приспосабливаться к новым реальностям рынка и общества в целом, к меняющимся интересам потребителей. Целесообразно использовать матричные структуры, проектные группы, методы формирования “команд”.

4. Следует  обратить особое внимание на усиление взаимодействия между подразделениями банка, которое можно отнести к труднорешаемым проблемам в любой сфере бизнеса. Взаимодействие должно осуществляться не только между руководителями подразделений, но и на уровне каждого сотрудника. Желательно внедрять формы совместной деятельности подразделений:  взаимное обучение, совместное планирование, прогнозирование, разработку проектов и договоров, совещания и т.д.

5. Целесообразно  развивать аналитическую деятельность  в каждом банке, не только  создавая специальные подразделения, но и обучая элементам аналитической работы весь персонал банка. Желательно использовать инструментарий системного анализа, прогнозирования, планирования, разработки гибких стратегий.

6. Необходимо  придать особую значимость планированию деятельности банка. План в условиях динамичного рынка не должен носить характер жесткой схемы, разработанной на долгие годы. Современный план строится на основе комплексного прогнозирования развития внешней и внутренней среды банка и обобщенной его стратегии. Принятый план должен быть законом, обязательным для исполнения, однако, он  должен регулярно пересматриваться с учетом изменений, происходящих во внешней среде банка. Поскольку план должен охватывать все стороны работы банка , все происходящие вокруг него процессы, то в его создание следует вовлекать максимальное число его сотрудников, руководителей всех рангов, внешних консультантов, ученых, учредителей и потребителей банковского “продукта”.

7. Современная  банковская деятельность характеризуется  высокой степенью сложности и динамичности, поэтому сотрудники банка должны обладать не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать быстрые эффективные и самостоятельные решения, лежащие в русле общей стратегии банка. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс управления банком, в процесс коллективной разработки его стратегии и планов, совместного контроля за выполнением принятых решений.

8. Руководитель  современного банка должен регулярно  пересматривать и совершенствовать  и свои функции. Его роль не может быть сведена только к функции командира, жесткого администратора. В сегодняшних условиях он должен все больше и больше брать на себя функции лидера, т.е. вести за собой, воздействуя на сотрудников не только силой приказа, но и силой авторитета, знаний, компетентности, преданности делу и личной порядочности.

9. Целесообразно  одним из главных рычагов совершенствования  работы персонала банка сделать  постоянное повышений квалификации, обучение кадров. Система обучения  должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства банка. Желательно использовать кроме традиционных форм учебы внутрифирменное обучение в виде деловых игр, взаимных стажировок, наставничества, реализации индивидуальных планов самообучения.

10. Совершенствование управления персоналом желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя банка. Целесообразно при председателе правления банка создать “группу по управленческому консультированию”, объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений, а также ввести должность советника председателя по вопросам управления. Впоследствии в  структуре банка желательно создать подразделение управленческого консультирования.

Представляется целесообразным подготовить, обсудить в коллективе и утвердить ряд документов: 
- “Правила для персонала банка”; 
- “Памятка для руководителя подразделения банка”; 
- “Регламент работы банка”; 
- “Положения” о подразделениях банка; 
- должностные инструкции для сотрудников банка.

Смысл этих документов заключается не только в их содержании. Современный менеджмент считает, что  процесс подготовки такого рода материалов, осмысление работы банка, совместное обсуждение значит для коллектива, для его становления и развития порой даже больше, чем их содержание. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

1. Банковское дело: управление и технологии: Учебник /Под ред. А.М. Тавасиева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

2. Тавасиев А.М., Бычков  В.П., Москвин В.А. Банковское дело: базовые операции для клиентов: Учеб. пособие /Под ред. А.М. Тавасиева.– М.: Финансы и статистика, 2005.

3. Тавасиев А.М., Москвин  В.А., Н.Д. Эриашвили. Банковское  дело. Краткий курс: Учеб. пособие.  – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.