Контрольная работа по "Административному праву"

1. Задача

Два руководителя разговорились о том, как они дают указания подчиненным.

Первый: «Главное – что сказано, а не как сказано. У меня нет времени, чтобы подбирать для каждого форму выражения».

Второй: «Может быть, у тебя народ такой необидчивый. А мне постоянно приходится продумывать, как с кем лучше поговорить».

Позиции какого руководителя вы отдадите предпочтение и почему? Аргументируйте свой ответ.

 

Руководитель любого уровня определяет многие аспекты деятельности организации, в т.ч. избирает личный стиль общения с подчиненными, который непосредственно влияет на психологический климат, царящий в трудовом коллективе кампании. В этой связи, руководителю важно понимать, что стиль руководства – это, прежде всего, система приемов воздействия на подчиненных, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Стиль руководства включает в себя стиль общения (манеру общения) руководителя с подчиненными, поэтому для эффективного руководства, нужно ориентироваться не на личные желания и субъективный опыт (воспитание, уровень образованности и проч.), а исходить из цели каждой рабочей ситуации в целом, наиболее выгодно использовать потенциал всех сотрудников предприятия, достичь удовлетворенность работой и высокую производительность сотрудников.

Грамотный руководитель имеет в своем арсенале различные стили общения и, при выборе конкретного стиля, учитывает множество факторов, например, уровень «стрессовости» ситуации, который порой требует и авторитарно-приказного стиля, демократический стиль более уместен для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, даже либеральный стиль найдет свое применение (например, при решении творческих задач).

Учитывая все вышеизложенное, ни одну из позиций руководителей  я бы не назвала ни верной, ни неверной. Одного единственного оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля можно только для определенной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Задача «Мотивация: кросс-культурные особенности»

А. Морита, основатель корпорации Sony, называет следующие особенности японской модели мотивации: «Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком часто определять круг обязанностей каждого работника потому, что всех учат действовать, как в семье, в которой каждый готов делать то, что в данный момент необходимо. Если где-то допущен брак, то считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку. В своих контактах с иностранными компаниями я очень часто видел, что таким второстепенным вещам, как внешний вид, здания и обстановка кабинетов, уделяется гораздо больше времени, внимания и денег, чем они этого заслуживают. Мы предпочитаем, прежде всего, заботиться об атмосфере на наших заводах, о создании комфортабельной, простой и приятной рабочей обстановки, что, как мы считаем, оказывает прямое воздействие на качество продукции...

В Америке люди приучены к системе, когда человек продает свой труд за определенное вознаграждение. В каком-то отношении это хорошо, потому что люди знают, что они должны трудиться, чтобы заработать деньги, иначе их уволят. В Японии мы идем на риск, обещая людям постоянную занятость, и затем должны постоянно их мотивировать. Все же я считаю большой ошибкой мнение о том, что деньги — это единственный способ вознаграждения за труд. Людям нужны деньги, но они хотят, прежде всего, получить удовольствие от своей работы и гордиться ею».

 

Вопросы

1.  Как вы относитесь к тезису о том, что в развитых странах зарплата перестает быть существенным мотивационным фактором? Аргументируйте свою позицию.

 

Если зарплата работника достигла среднеотраслевого уровня и наметилась стабилизация экономики, то «в дело» вступает потребность внутреннего удовлетворения. Например, статус или должность, комфортные условия труда и/или психологический климат коллектива, профессиональный рост сотрудника и продвижение по карьерной лестнице. Есть и более высокие уровни «не денежной» мотивации: ответственность, интересная и сложная работа. А есть и вообще заоблачные, вроде, профессиональных достижений или того выше – общественного признания Зарплата перестает быть существенным мотивационным фактором, им становятся другие жизненные ценности (различного уровня).

  

2.  Каково в среднем, по вашей оценке, должно быть соотношение 
заработной платы руководителей высшего звена и непосредственных исполнителей работы в организации? Различается ли это соотношение в различных странах (например, в США и Германии)?

 

На соотношение заработной платы руководителей высшего звена и непосредственных исполнителей работы в организации может влиять множество различных факторов. Так, например, если уровень даже рядовых рабочих организации требует высокой квалификации, то зарплаты руководящего звена и исполнителей не могут сильно розниться. Работа, требующая от начальства личностных качеств, непосредственно влияющих на успешность дела (например, продвижение товаров и услуг), допускает большой разрыв в материальном вознаграждении руководства и исполнителей, который закономерен и справедлив.

Базовые оклады руководителей отличаются от зарплат рабочих в среднем в США и Западной Европе 3,5 раза. В Северной Европе (Финляндия, Швеция, Норвегия) — 2,9, в Австралии — 4,0, но в Латинской Америке — 10,2, в странах Африки — 8,4, на Украине — 9,0, в Китае -14,1. При этом высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к другим работникам: соотношение между заработной платой президента компании и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1, в автомобильной промышленности 36:1. В Японии – 8:1.

 

3.  Каковы особенности системы мотивации работников в современной России? Какую роль занимают в ней материальные стимулы? Приведите примеры. Аргументируйте свою точку зрения.

 

В российской действительности, на мой взгляд, нематериальные средства мотивации имеют бОльшую распространенность, что является следствием социалистического прошлого нашей страны, остаточных социалистических взглядов на жизнь. В «цене» до сих пор привилегии, льготы, благосклонности начальства,  преданность организации. Ситуацию равной оплаты труда при неравных статусах среднестатистический российский работник предпочтет противоположной: равенство статусов при различной оплате труда.