Управленческие  ограничения приводят к конфликтам (противоречиям), которые не имеют  оптимальных компромиссных решений. Причина устойчивого существования  таких конфликтов кроется во взглядах или моделях поведения, основанных как минимум на одном ложном допущении (убеждении). Выявление этих допущений открывает путь для уникальных прорывных решений, позволяющих разрешить конфликт и добиться стабильных и недосягаемых прежде результатов.

В условиях развития региональных рыночных отношений опыт вхождения в рынок для каждого хозяйствующего субъекта индивидуален, но существуют общие черты в улучшении экономического и финансового состояния предприятия. Каждому из предприятий, переходящему к функционированию в рыночных условиях, присущ и ряд общих трудностей. Природу этих трудностей можно объяснить на основе принципа трех ограничений. Первый вид ограничений - ограничения по ресурсам (предприятие не может выпустить продукции больше, чем имеет в своем распоряжении ресурсов). Второй вид - ограничения по спросу (предприятие не может реализовать продукции больше, чем ее могут купить при данном уровне цены). Третий тип ограничений - ограничение в источниках инвестирования (предприятие не может израсходовать средств больше, чем имеет в наличии собственных или привлеченных ресурсов). Различия в степени жесткости перечисленных ограничений зависят от многих факторов, в том числе и отраслевой особенности. Степень жесткости двух других ограничений определяется сложившейся ситуацией на предприятии: для предприятий с созданной сырьевой базой первостепенное ограничение - ограничение по сбыту; для предприятий с ресурсоограниченной системой хозяйствования, наоборот, - ограничение в инвестициях. В зависимости от имеющихся ограничений, причин их возникновения и последствий, а также от возможности понижения ограничений предприятия можно охарактеризовать с точки зрения и Ограничениями к данным критериям будут:

материальные  ограничения, нужно следить, чтобы  была материальная база для предлагаемых проектов;

трудовые ограничения, следить за тем, чтобы к организации работы по устранению проблем и поддержания деятельности фабрики в целом следил квалифицированный персонал.

Для решения  проблемной ситуации в работе представлено следующее дерево решений 

1.4.Построение дерева решений 

 
 
 

 

 

 

2часть

2.1. Выбор альтернативного варианта управленческого решения на основе метода цепных подстановок

 

Метод цепных подстановок - это универсальный метод факторного анализа. Он позволяет выявить влияние тех или иных факторов на анализируемый показатель при любой форме модели и любом числе факторов. 

Анализируемый показатель Y может быть представлен  как функция других показателей (факторов) a, b, ..., m, n:

Y = f(a, b, ..., m, n).

Представим базисное значение (Y0) анализируемого показателя Y при базисных значениях всех факторов в следующем виде (индексом (1) будем  обозначать факторы, относящиеся к  отчетному году, индексом (0) - факторы, относящиеся к базисному году):

Y0 = f(a0, b0, ..., m0, n0).

Далее рассчитаем значение (Ya) анализируемого показателя Y при условии, что фактор a устанавливается  на уровне отчетного года (a1), а остальные  факторы остаются на базисном уровне:

Ya = f(a1, b0, ..., m0, n0).

Аналогично рассчитывается значение Yb при условии, что факторы a и b устанавливаются на уровне отчетного  года (a1, b1), а остальные на базисном уровне:

Yb = f(a1, b1, ..., m0, n0).

Подобные подстановки  выполняются для каждого из факторов вплоть до последнего, в котором уже все факторы имеют значения отчетного года:

Yn = Y1 = f(a1, b1, ..., m1, n1). 

Тогда: 

ДЕЛЬТАYa = Ya - Y0 - влияние фактора a на анализируемый  показатель Y; 

ДЕЛЬТАYb = Yb - Ya - влияние фактора b на анализируемый показатель Y; 

... 

ДЕЛЬТАYn = Yn - Ym - влияние фактора n на анализируемый  показатель Y. 

  
 
 

2.2. Выбор альтернативного варианта управленческого решения на основе  SWOT-анализа

 

SWOT-анализ - это  определение сильных и слабых  сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная  сторона: внутренняя характеристика  компании, которая выгодно отличает  данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая  сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность:  характеристика внешней среды  компании (т.е. рынка), которая предоставляет  всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды  компании (т.е. рынка), которая снижает  привлекательность рынка для  всех участников. 

Методика  проведения SWOT-анализа

Матрица SWOT-анализа  представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.).

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия  — то, в чем оно преуспело  или какая-то особенность, предоставляющая  дополнительные возможности. Сила может  заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны  предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и  слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты  деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Элементами внешней  среды являются возможности и  угрозы. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы — это события, наступление которых  может оказать неблагоприятное  воздействие на предприятие. Примеры  рыночных угроз: выход на рынок новых  конкурентов, рост налогов, изменение  вкусов покупателей, снижение рождаемости  и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

При определении  возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности  и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.  В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная на рисунке 2.

 Расширенная  SWOT-матрица

По результатам  построения данной матрицы можно  определить основные направления развития компании.

2.3. Выбор альтернативного варианта управленческого решения на основе Функционально-стоимостного анализа

      Функционально-стоимостной  анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод  определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и  потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Порядок проведения

      Один  из основополагающих принципов ФСА — определенная последовательность его проведения. Она включает четыре взаимосвязанных этапа, каждый из которых состоит из нескольких отдельных работ:

      /. Подготовительный этап

      1.1. Выбор объекта и определение целей ФСА.

      1.2. Подбор и утверждение состава исследовательской группы.

      1.3. Обучение специалистов группы основам ФСА.

      2. Информационно-аналитический этап

        2.1. Сбор и изучение информации об интересующих затратах, условиях работы и недостатках системы управления.

      2.2. Построение структурно-функциональной схемы системы управления.

      2.3. Определение списка основных показателей и требований к системе управления, критериев ее развития.

      2.4. Анализ и классификация функций структурных звеньев управленческой системы.

      2.5. Определение и сравнение стоимостей функций.

      2.6. Выявление функциональных зон наибольшего сосредоточения затрат в системе управления.

      2.7. Постановка задач поиска более рациональных и оптимальных информационно-технологических решений.

        3. Поисково-исследовательский этап

      3.1. Поиск улучшенных структурно-функциональных схем системы управления.

      3.2.  Моделирование улучшенных систем управления.

      3.3. Поиск оптимальных параметров улучшенных систем управления.

      3.4. Экспериментальное испытание новых систем управления.

      3.5. Выбор наилучших вариантов систем управления.

      3.6. Оформление результатов в виде схемы организационной структуры предприятия и закрепления за каждым звеном определенных функций, их согласование с заинтересованными подразделениями и утверждение.

      4. Разработка и внедрение результатов ФСА

      4.1. Составление и оформление необходимой документации (Положение об организационной структуре, Положение о должностных обязанностях, Штатное расписание) и рекомендаций по реализации результатов ФСА с уточнением расчетов эффективности.