Управление организационным поведением

2.3. Управление при  разнородности сотрудников  

Третья основная трудность — понять, как разнородность рабочей силы влияет на поведение, показатели деятельности и благосостояние. Такая разнородность в среде сотрудников связана с возрастом, полом, расой, этническим происхождением, религией, сексуальной ориентацией, социоэкономическим происхождением, а также способностями и физическими или умственными недостатками. Если организация или группа состоит из людей одного и того же пола, этнического происхождения, возраста, религии и т. д., типы отношений и поведения ее членов скорее всего будут похожими. Эти люди, вероятно, будут исходить из одних и тех же наборов допущений или ценностей и, как правило, реагировать на трудовые ситуации (участие в проектах, возникновение конфликтов, постановку новых задач) похожим образом. И наоборот, если члены группы различаются по возрасту, этническому происхождению и другим характеристикам, вполне вероятно, их типы отношений, поведение и реакции также будут разными.  

Важной проблемой, вызванной разнородностью сотрудников, становится вопрос о том, как воспользоваться  преимуществами различных отношений  и точек зрения людей разного  возраста, пола или расы, чтобы улучшить качество принимаемых решений и  повысить показатели функционирования организации. Многие организации обнаружили, что новая ситуация с сотрудниками создает новые способы анализа  традиционных проблем и предоставляет  организации новые средства, позволяющие  ей достигать поставленные цели и  вести бизнес выбранным способом.  

2.4. Управление глобальной  средой  

Трудности управления разнородной рабочей силой повышаются, когда организации начинают действовать  в международном масштабе, так  как в глобальной среде возникают свои проблемы. Такие глобальные компании, как GM, Toyota, PepsiCo и Sony, сталкиваются с трудностями эффективного управления разнородным составом служащих при своей деятельности за пределами национальных границ. Во-первых, появляются все более серьезные проблемы, связанные с пониманием организационного поведения в глобальных масштабах. Есть факты, свидетельствующие, что люди в разных странах могут иметь разные ценности и точки зрения в отношении не только своей работы, но и мира в целом. Например, считается, что для американцев характерна индивидуалистское отношение к работе, а для японцев — коллективистское. Подобное индивидуальное отношение отражает культурные различия, влияющие на поведение людей в группах, степень их вовлеченности в работу и лояльности к организации, в которой они работают, а также на их мотивацию выполнения своей работы. Понимание различий между национальными культурами необходимо при любой попытке управления поведением в глобальной организации, поскольку без этого нельзя добиться улучшения ее функционирования.  

Во-вторых, чтобы  работа была эффективной, менеджеры  должны понимать факторы, важные для  сотрудников-иностранцев. Поэтому им следует корректировать свои стили  руководства и учитывать разницу  в отношениях и ценностях сотрудников  из других стран. Существуют убедительные свидетельства того, что проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются при управлении разнородной средой в своих странах, в значительной степени осложняются, когда они  пытаются управлять прежними способами  без учета других национальных культур. И наконец, при выполнении своих  контрольных функций менеджерам требуется установить приемы оценки, вознаграждения и продвижения, в наибольшей степени соответствующие глобально разнородной рабочей силе.  

Все управленческие виды деятельности при реализации на глобальном уровне становятся особенно сложными, поскольку отношения, ожидания и системы ценностей сотрудников  из разных стран различны.  

3. Поведенческие  действия менеджера и отношения  в организации  

3.1. Организационные  отношения в системе управления  

Организационные отношения — это устойчивая зависимость между субъектами совместной деятельности.  

Организационные связи — те коммуникации, которые существуют между работниками аппарата управления и не обусловлены устойчивой зависимостью между ними, а в основном только единством реализуемых ими целей. Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры — подразделениями, должностями, отдельными лицами. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим. И рамках информационного взаимодействия происходит обмен сведениями, необходимыми для принятия решений. В административное взаимодействие входят управленческие полномочия и ответственность, распоряжения, приказы, рекомендации, отчеты и процесс контроля. Техническое реализуется через совместное участие в практической деятельности (обмен опытом, проведение совещаний).  

Отношения внутри организации  могут быть формальными и неформальными. Первые связывают должности или  подразделения, вторые — частных лиц. По формальным каналам осуществляется передача только формальной информации, по неформальным — как официальной, так и личной.  

Если отношения  связывают элементы структуры, принадлежащие  к ее различным уровням, то они  являются вертикальными, а если к  одному — горизонтальными. По вертикали сверху вниз передаются команды и инструкции, в обратном направлении — отчеты о проделанной работе, советы или рекомендации. Горизонтальные каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы организации, обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет оперативности, возможности действовать инициативно и самостоятельно.  

3.2. Поведенческие  действия менеджера (высокий уровень  заботы о производстве и о людях)  

Этот тип управления характеризуется сочетанием высокой  заботы о людях и высокой заботы о производстве. В отличие от прочих типов менеджер базируется на предположении  об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации  и потребностями персонала. Таким  образом, налицо синтез двух приоритетов, т. е. их интеграция.  

Для руководителя характерны следующие поведенческие элементы.  
 

Разрешение конфликтных  ситуаций. Многие профессиональные умения и навыки позволяют менеджеру  создавать противоречия и разногласия, разрешение которых позволит найти  оптимальное решение задач, но при  этом чувство враждебности в отношениях между работниками не возникает.  

Инициативность. Ориентация предполагает реализацию сильного стиля  менеджера, который должен проявить активность, энергичность и способность  к выполнению значительного объема работы. Энергия менеджера направляется на раскованное и творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных принимать активное участие в делах организации.  

Информированность. Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя носят всесторонний и исчерпывающий  характер. О таком руководителе обычно говорят, что он “знает, о чем говорит” или “он в курсе всех событий”.  

Защита своего мнения. Готовность менеджера отстаивать свое мнение обусловливает отношение  к нему со стороны подчиненных  и коллег как к человеку с сильной  волей и уверенному в себе. Активная защита своего мнения будет повышать вероятность того, что каждая точка  зрения получит свою долю внимания.  

Принятие решений. Решения могут приниматься и  доводиться до подчиненных экспромтом. Благодаря всесторонней информированности менеджера и его способности к убедительной защите своего мнения принимаемое им решение может казаться самоочевидным образом действия.  

Критический анализ. Действенность критического анализа  характеризуется следующими свойствами:  

преобладанием открытости и искренности, так как члены  коллектива являются непосредственными “конструкторами” оптимальных решений;  

ставит цель описывать  происходящее и его следствия;  

отражает связи  между поведением работника и  следствиями его действий.

Итак, при рассмотрении данной модели поведенческих действий менеджера можно сделать вывод: данная модель управления характеризуется  сочетанием высокой заботы о людях  и высокой заботы о производстве. Руководитель стремиться внести свой вклад в успех организации, добиваясь  вовлечения каждого работника в  деятельность конкретного подразделения  таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад.  

Идеальным является тот случай, когда управляемость  поведением сотрудников находится  на высоком уровне и представляет собой набор инструментов, позволяющих  сотрудникам понимать, анализировать  и описывать поведение людей  в организации, а менеджерам улучшать, расширять или изменять типы поведения  сотрудников таким образом, чтобы  отдельные люди, группы и организация  в целом могли добиться своих  целей.  

Заключение  

Организационное поведение — это развивающаяся область науки, так как и исследователи и менеджеры, стараясь понять поведение сотрудников и управлять им, сталкиваются со все новыми и новыми проблемами.  

Изучение организационного поведения может повысить индивидуальные, групповые и организационные  показатели работы, а также помочь в достижении индивидуальных, групповых  и организационных целей.  

Менеджеры, стремящиеся  управлять организационным поведением, сталкиваются с пятью проблемами: как использовать человеческие ресурсы  для достижения конкурентного преимущества; как создать этичную организацию; как управлять разнородной рабочей  силой; как не допускать сексуальных  домогательств; как управлять организационным  поведением, когда организация начинает действовать в международных  масштабах.  

Хорошее знание сущности организационного поведения необходимо сотрудникам, действующим на всех уровнях  организации, поскольку это помогает им лучше оценивать складывающиеся на работе ситуации и понимать, как  им следует вести себя, чтобы достичь  своих собственных целей (например, продвижение по службе или получение  более высокого дохода). Но особенно важно знание организационного поведения  для менеджеров. Большая часть  работы менеджера непосредственно  связана с использованием результатов  исследований по организационному поведению, инструментов и приемов, разработанных  на основе этих исследований, для повышения  эффективности деятельности организации  и ее способности достигать поставленные цели.  

Библиографический список  
 

Дворсков К. П. О стиле и культуре руководства. — Новосибирск, 1995.  

Джордж. Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. - М., 2003.  

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999.  

Мескон М. Основы менеджмента. — М., 2000.  

Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. — М., 1998.  

Кудрянсова Л. Д. Каким быть руководителю. — СПб., 1996.  

Омаров А. М. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М., 1995.  

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М., 1999.