Управление конфликтом в организации

     • отклонения, связанные с организационными конфликтами.

     Разрешение  конфликта - процесс, при котором устраняются причины конфликта, но после того, как произошел инцидент.

     Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет, прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».

     Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга¹⁵.

     Итак, различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        2.2. Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

        Большое значение  в  разрешении  конфликтных  ситуаций  имеет   общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.

     Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

     - необходимо выяснить причину  конфликта;

     - определить цели оппонента;

     - наметить сферы сближения точек  зрения с оппонентом;

     - уточнить поведенческие особенности  оппонента.¹⁶

     Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

     - Причина  конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину

конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

     - Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы  объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются  цели деятельности или средств для ее достижения?

     - Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

     - Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

     - Предварительный анализ ситуации  является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью  беседы. Переговоры  должны протекать динамично.¹⁷

       Анализ ситуации, обдуманный выбор  линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

        Для руководителя полезно знать, какие черты  характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности.¹⁸

       К таким качествам могут быть отнесены следующие:

     - неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

     - стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

     - консерватизм мышления, взглядов, убеждений,  нежелание преодолеть устаревшие традиции;

     - излишняя принципиальность и  прямолинейность в высказываниях  и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

     - определенный набор эмоциональных  качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

     В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком  следует  использовать  такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

     Наилучшими  предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения  конфликта являются:

     - жизненный опыт и  желание не осложнять  ситуацию и не доводить человека до стресса.

     - настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте;

     - уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен;

     - использовать стиль сотрудничества  для удовлетворения  наиболее важных интересов обеих сторон.¹⁹

     Итак, лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

     Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, руководитель должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

     Но  следует помнить, что нет универсальных  способов преодоления конфликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть данной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления. 

Глава 3. Анализ конфликтной  ситуации на примере  конкретной организации

3.1. Общая характеристика  организации, анализ  основных видов  конфликтов и особенности управления ими в организации «Z»

     Салон красоты «Z». Предназначение – оказание услуг населению. Организационно – правовая форма предприятия – индивидуальное предпринимательство. Помещение, в котором находится салон, сдается на условиях ежемесячной аренды.

     Цели  организации – получение прибыли и развитие салона красоты.

     Задачи: продажа парикмахерских и маникюрных услуг начелению.

     Структура организации - организация включает в себя руководство, состоящее из 2х человек (С.С.Новикова и М.А.Лесонен) и 6 сотрудников: 4 парикмахера (О.Ледовская, С.Жадан, С.Кныш, Т.Макарова) и 2 мастера маникюра (Е.Артёмова и Н.Дьякова). Временных и сезонных работников в компании нет. Все сотрудники работают на договорной основе.

     На  данный момент руководство салона занимается всеми финансовыми и правовыми операциями, такими как: выплата аренды за помещение, коммунальные и бытовые расходы, сбор аренды с мастеров, заключение договоров и пр.  

     В данной организации,  как  и  в  любой  другой организации,  существуют  различные  конфликты.  И  это  отнюдь  не   всегда является отрицательным показателем какой бы то  ни  было  деятельности  этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то  положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными  членами коллектива.  Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не  всегда  могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто  нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

     Летом 2009г в данной организации было выявлено отсутствие навыков в управлении конструктивным конфликтом.  Когда штат мастеров составлял 10 человек. Была хорошая загруженность работой персонала, улучшились экономические показатели рентабельности салона. Это послужило поводом «снижения бдительности» руководства, в результате чего персонал, по сути, остался предоставлен сам себе. Это привело к появлению конфликтов между сотрудниками, и в конечном итоге увольнению некоторых из них.

     Итак, рассмотрим несколько  конфликтных  ситуаций,  действительно имевших место в данной  организации:

     Ситуация 1:

     Стороны конфликта: мастера О.Ледовская и  С.Жадан.

     Причины конфликта: организационно-управленческие, обусловленные ошибками, допускаемые руководителями организации и подчинёнными в процессе решения управленческих задач.

     Описание конфликтной ситуации:

     Каждое рабочее место в салоне закреплено за двумя работниками. Которые занимают его согласно графику 2\2. Были случаи, когда работники выходили на работу вне графика, и занимали рабочее место в свободное время мастера, за которым это место было закреплено в данный день. Обычно мастера сами договаривались друг с другом, руководство в этих договоренностях не принимало участие и не регулировало. Требований к четкому соблюдения графика смен тоже не предъявляло.

     О.Ледовская  хотела выйти в не свою смену и занять место С.Жадан. О чем предупредила за несколько дней. В оговоренный день на работу вышли обе сотрудницы, причем С.Жадан, которой рабочее место было определено по графику, сказала, что не договаривалась с О.Ледовской, и место уступать не будет. Аргументировав тем, что каждый должен выходить только в свою смену и отслеживать это должно руководство, и оно же должно принимать решения о возможности обмена рабочими местами. Данная ситуация была не первая.

     В такой ситуации  выявить действительно  виновного работника  не   удавалось, и  это,  безусловно,  не  способствовало  нормальному  климату  в салоне, соответственно и его работе в  целом.

     Руководством были предприняты следующее меры по управлению конфликтом:

       - Был проведен тщательный анализ  всех случаев допущения «своевольного»  изменения рабочего графика.

       - На основании проведенного анализа   детально  распределены  и   расписаны  даты рабочего графика для всех сотрудников, для желающих работать вне графика было выделено отдельное рабочее место, и при желании занять его, сотрудник сообщал об этом руководству.  

       - Введен ежедневный контроль  за соблюдением рабочего графика.

     В результате  предпринятых  мер  удалось  стабилизировать  работу  салона, полностью исключить нарушения договоренности среди сотрудников, так  же улучшился климат внутри коллектива, а значит и его производительность.