Управление и мотивация персонала в компании Toyota

Самое интересное здесь то, что компания полагает: не заботясь о развитии общества, она не сможет обеспечить благополучие внутренних и внешних заинтересованных сторон. Именно в этом она видит основание для производства качественной продукции. Toyota ставит перед своими сотрудниками задачу способствовать развитию компании и оставить след в ее истории.

2.3. Основные принципы  и структура системы управления  производством.

Для того, чтобы понять методы мотивации и стимулирования труда, необходимо ознакомиться с основными  принципами и структурой системы  управления производством Toyota, своеобразием ее рабочей структуры.

Система управления производством  Toyota привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Реализация этой концепции  позволяет ликвидировать ставшие  ненужными промежуточные узлы и  готовые изделия.

Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции  достигаются с помощью двух принципов: "точно вовремя" и автономизации. Эти два принципа являются столпами системы Toyota. "Точно вовремя" в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего процесса на последующий и предотвращает сбои.

Два других принципа заключаются  в гибкости использования рабочей  силы, что означает изменение численности  работников в зависимости от колебаний  спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей.

Для реализации этих четырех  принципов Toyota разработала следующие методы:

1.) Система "канбан". "Канбан" обычно представляет  собой прямоугольную карточку  в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. Эти карточки циркулируют как внутри предприятия Toyota, так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки "канбан" несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу "точно вовремя".

1)Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.

2) Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.

3) Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций.

4) Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.

5) Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.

6) Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте.

7) Система "функционального управления" для обеспечения управления качеством в рамках всей компании и др.

Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного  планирования, поэтому в системе  Toyota следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые детали с предшествующего процесса производства в нужное время в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества. Именно для контроля количества продукции и введены карточки "канбан", которые помогают реализовать принцип "точно вовремя".

2.4. Анализ материального  стимулирования.

Одна из самых известных  теорий материального стимулирования - Тейлоризм. Суть этой теории в том, что вы мотивируете рабочих, обеспечивая  их четкими стандартами, обучая их эффективным  способам соблюдения стандартов, и  выплачиваете им премию, если они превзошли  стандарт.

В то время как Тейлор делает акцент на поощрение личной заинтересованности, Toyota распределяет работу между командами. Ответственность берет на себя группа, а не индивид. Показатели производительности также относятся к работе группы. В США построено уже 13 заводов Toyota, нанимающих приблизительно 36000 человек, продажи там составляют 56923 автомобиля каждую неделю - достаточно, чтобы конкурировать с такими гигантами автомобильного производства, как General Motors, Ford и Crysler Daimler. Стартовая заработная плата там составляет $25 в час, контракт заключается на 3 месяца, которые будут вашим испытательным сроком. Размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый год стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Также оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения но старшинству, или "системой сеньоризма". Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. 

Если вы успешно прошли испытательный срок и наняты на постоянную работу, ваша заработная плата будет  составлять $50-35 долларов в час. Также  сотрудникам предлагается множество  премий и льгот.

Обучение на должность  составляет 2 недели. Также работникам предлагается 20 дней отпуска за свой счет и 9 дней отпуска, оплачиваемого  компанией. Премиальные оплачиваются 2 раза в год. Примером системы щедрых вознаграждений, созданной Toyota в США, является премия за отличную явку на работу, которая используется на производственных предприятиях. Для Toyota явка чрезвычайно важна, поскольку бережливое производство укомплектовано высококвалифицированными кадрами и каждый сотрудник является частью команды. Премию за отличную явку получают те сотрудники, у которых в течение года не было ни одного прогула. Те, кто удостоен такой награды, приглашаются на большой банкет, который устраивается в крупном центре для проведения съездов и конференций. Там проводится лотерея, в которой разыгрывается около 10 автомобилей Toyota последних моделей, и счастливчики уезжают домой на собственных автомобилях. Премию за отличную явку получают 60-70% сотрудников Toyota. Это значит, что они ни разу не прогуляли работу и не опоздали. Такое торжество - совсем не дорогая цена за то, чтобы тысячи служащих ежедневно приходили на работу вовремя.

2.5. Анализ мотивации и  стимулирования труда.

Рассмотрим, как Toyota реализуют некоторые теории мотивации на практике:

а) Иерархия потребностей Маслоу.

Если вы работаете в  Toyota, ваши потребности низшего уровня удовлетворены. Вам хорошо платят, вам гарантирована занятость, вы работаете в безопасных, контролируемых условиях. В удовлетворении социальных потребностей вам помогает рабочая группа и самые разные виды общественной деятельности на работе и после нее. В практике Toyota часто используются рабочие ситуации, требующие напряжения и самоотдачи для того, чтобы воспитывать в своих людях уверенность в себе, позволяя им экспериментировать и идти к высотам мастерства, а значит, к самоактуализации. 

б) Теория самоактуализации Герцберга.

Теория Фредерика Герцберга  близка к теории Маслоу, но для Герцберга  наиболее важными являются те характеристики труда, которые действуют как  мотивирующие факторы. Он говорит, что  низшие потребности Маслоу на самом  деле представляют собой так называемые гигиенические факторы. Если вы стремитесь мотивировать людей, вам следует, не ограничиваясь гигиеническими факторами, сделать работу более привлекательной, превратив присущие данному виду труда характеристики в фактор мотивации.

Toyota прекрасно справляется с обеспечением гигиенических факторов. Ее служащим гарантирована занятость и позитивная рабочая атмосфера. Но на первый взгляд на сборочной линии нет никакого намека на "обогащение". Люди бездумно выполняют одни и те же операции и отвечают лишь за крохотную часть общего дела. Однако благодаря TPS мотивация выполнения рабочих задач существенно повышается, и Toyota постоянно работает над созданием таких сборочных линий, которые делают работу более "обогащенной", привлекательной. К числу возможностей такого рода относится: смена видов деятельности (когда команда отвечает за один из узлов автомобиля целиком), различные виды обратной связи, в процессе которой оценивается, насколько успешно рабочие справляются со своими обязанностями; система андон (позволяет рабочему проявить инициативу при решении проблем) и автономия рабочей группы при решении задач. Toyota стала заниматься "обогащением" труда в 1990-е годы, и стала компоновать сборочные линии таким образом, чтобы сборка подсистем автомобиля осуществлялась на отдельных участках линии. Так, рабочая группа может занимается исключительно сборкой электрической схемы, находящейся под капотом, вместо того, чтобы собирать схемы, а затем устанавливать дверные ручки и укладывать коврики. Или, к примеру, за дизайн салона автомобиля, начиная с художественного конструирования и заканчивая производством, отвечает олив и та же группа. Когда сотрудники отвечают за работу над проектом oт начала до конца, их работа делается более разнообразной, а возможности расширяются.

Помимо всего прочего, мотивация обеспечивается постановкой  достаточно сложных, но достижимых целей  и оценкой прогресса достижения этих целей, что вносит в работу элемент игры. Неимение в Toyota систем визуального контроля в сочетании с другими методами означает, что команда всегда знает, как она справляется с работой, и постоянно решает сложные задачи, касающиеся совершенствования. Ежедневная и всесторонняя оценка работы позволяет командам оценить эффективность своего труда.

Заключение.

Япония занимает одно из ведущих мест в мире. Промышленность этой страны растет и развивается  с каждым днем. Уровень жизни значительно  выше других развитых стран. А ведь ни богатых земельных угодий, ни природных ресурсов там нет. Как  же такой стране удалось стать  мировым лидером? Япония развила  свою экономику в значительной степени  благодаря уникальной системе управления.

Toyota вкладывает в людей  свой капитал, поэтому в компании  работают преданные делу сотрудники, которые ежедневно приходят на работу вовремя и постоянно совершенствуют рабочий процесс. В прошлом году, во время одного из визитов на сборочный завод Toyota в Джорджтауне сотрудники завода внесли около 80 тыс. рационализаторских предложений, 99% этих предложений было внедрено.

Как можно заставить своих  сотрудников усердно трудиться, выполнять работу наилучшим образом и изо дня в день стремиться к совершенствованию? Вы должны создать систему, в которой соблюдается принцип подхода Toyota: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. Воспитание отличных специалистов, которые понимают и поддерживают производственную культуру вашей компании, не является побочным эффектом применения теорий мотивации или результатом простого принятия решений. Подготовка незаурядных сотрудников и создание рабочих групп должны стать основой подхода к управлению — подхода, объединяющего в одно целое социальные и технические системы компании. Такое поведение должно подкрепляться социальной системой и производственной культурой непрерывного совершенствования.

Разумеется, готовая производственная культура не возникает по мановению  волшебной палочки. Формирование такой  культуры требует долгих лет последовательного применения твердых принципов. Такой подход включает фундаментальные элементы теории Маслоу. Сотрудники должны чувствовать, что их положение стабильно и надежно, и ощущать себя частью команды. Вы должны позаботиться о том, чтобы работа была привлекательной. Сотрудникам нужна определенная автономия, которая позволяет им почувствовать, что они контролируют свою работу. Нет более эффективных факторов мотивации, чем сложные, требующие напряжения сил задачи, постоянная оценка прогресса, обратная связь, а время от времени и награда. Вознаграждение может носить символический характер и совсем не обязательно должно быть дорогим. Главное, чтобы при воспитании незаурядных людей и формировании рабочих групп имела место та или иная форма уважения к человеку.