Возможна разработка BTL и проведение комплексных программ BTL, объединение различных видов BTL акций, в зависимости от поставленных целей и задач.

    Коллектив компании.

    Штат  агентства превышает 40 человек. Коллектив  из профессиональных, и высококвалифицированных  специалистов: программисты, дизайнеры, оптимизаторы, копирайтеры - которые  готовы посвятить себя поиску функциональных решений для бизнеса своих  клиентов. У них есть все, что может понадобиться для бизнеса в Интернете, а сверх того - настрой на успех, уважение к заказчику, добросовестность и гордость за результаты своего труда. Клиенты отвечают за качество своего товара или услуг, специалисты рекламного агентства отвечают за успех их коммерческое продвижение. Девиз компании: хорошему предложению - высокий спрос!

    Принципы  работы. У сотрудников РА «Апельсин» есть 5 принципов, которые они стремятся  выполнять в любой работе, какой  бы она ни была - от общения с Клиентами до проведения сервисного обслуживания:

• Первый Принцип: Честность и открытость. 
  Благодаря выполнению всеми без исключения сотрудниками этого правила каждый заказ проработан во всех мелочах.
• Второй Принцип: Каждая работа выполняется полностью и с наивысшим качеством. 
  Это означает, что каждый сотрудник делает свою работу качественно "от и до", какой бы сложной и объемной она ни была. Для компании важно, чтобы каждый Клиент знал о том, что его не бросят. При возникновении любой проблемы всегда помогут. В любой ситуации.
• Третий принцип: Высокое качество продукции и услуг ценится дороже денег.
• Четвертый принцип: Современные технологии - это основа качества.
• Пятый принцип: работа для Клиентов 
  "Индивидуальный подход", для специалистов РА «Апельсин» - это, своего рода, "религия". С каждым Клиентом они работают исключительно персонально.

    В целом о сотрудниках РА «Апельсин» можно сказать, что это действительно  специалисты своего дела. Вся работа выполняется качественно, заказы стараются  исполнять в срок, и стремятся удовлетворить все потребности своих заказчиков.

    Так же в компании хорошо развита организационная  структура, дабы улучшить атмосферу  межличностных отношений и повысить доверие между руководством и  подчиненными. В данной организации  принято отмечать всем коллективом праздники, такие как: Новый год, 8 Марта и др. Поздравлять в день рождения, а так же награждать грамотой за хорошую работу. Сформулирована система ценностей и философия компании. И, обязательно проводятся мероприятия направленные на сплочение коллектива (праздники, совместные выезды).

    Своим сотрудникам организация стремиться обеспечить комфортные условия труда, достойную заработную плату, а также  предоставить социальные гарантии и  обеспечить отдых. Далее См. Рис. 1

 

 

Рис. 1 Организационная  структура РА «Апельсин»

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

 

     2.2 Анализ внедрения рабочих команд в РА «Апельсин» и рекомендации по устранению возникающих препятствий

 

    Что касается управленческой и организационной части работы РА «Апельсин», то специалисты данной компании ежедневно имеют дело с новыми, средними или крупными заказами клиентов. Каждый день перед сотрудниками стоит задача решения того или иного проекта, разработка новых способов эффективного продвижения товара или услуги клиента, производство средств коммуникации, генерация новых идей и т.д.

    Автор данной курсовой работы выделил несколько  проблем, касающихся внедрения команды:

    1. Отбор специалистов для работы  в команде. 

    Многие  кандидаты на получение места в команде, особенно те, кто привык к индивидуальному труду, не обладают навыками командной работы.

    В этом случае у руководителя есть три  варианта действий. Во-первых, кандидаты  могут пройти соответствующий курс обучения, в ходе которого их попытаются «сделать» командными игроками. Во-вторых, руководитель может предоставить кандидату место в подразделении, где не используется командный способ организации работы (если такие подразделения имеются). В-третьих, можно вообще не принимать такого кандидата на работу. В организациях, которые раньше использовали индивидуальный способ организации работы, но затем решили создать команды, всегда будет немало работников, противящихся командной работе и не поддающихся переобучению.

    С другой стороны, все не так уж плохо: большинство работников, воспитанных в условиях индивидуального способа организации работы и не подвергающих сомнению важность индивидуальных достижений, можно научить быть хорошими "командными игроками". Для этого существуют специальные тренинги, на которых служащие могут ощутить удовлетворение от работы в команде. Также здесь работники учатся решать проблемы, общаться и взаимодействовать в команде, вести переговоры, выходить из конфликтных ситуаций и др. Некоторые работники изначально владеют искусством межличностного общения, что позволяет им быть эффективными "командными игроками".

    Автор предлагает исследуемой организации  продумать систему мотивации (вознаграждений). Систему вознаграждений необходимо переделать таким образом, чтобы  она стимулировала коллективные, а не индивидуальные усилия. Например, дополнить базовую систему индивидуального стимулирования ежегодной премией за достижение командных целей. Либо изменить свою систему вознаграждений таким образом, чтобы она поощряла равновесие между индивидуальными целями и коллективными действиями.

    Продвижение по службе, повышение заработной платы  и другие формы признания заслуг работника должны соответствовать  не только индивидуальной эффективности  работников, но и их эффективности  как членов определенного коллектива. Например, нужно поощрять и вознаграждать обучение новичков, готовность поделиться информацией.

    2. Командный способ организации  работы, как правило, связан с  большими затратами времени и  ресурсов, чем индивидуальный труд. Командный способ, например, требует налаживания тесного общения и взаимодействия между членами команды, разрешения конфликтных ситуаций, а также проведения собраний и совещаний. Таким образом, преимущества использования команд должны перевешивать недостатки. Однако этого удается добиться далеко не всегда.

    Необходимо  стараться не допускать ошибку некоторых  руководителей, которые пытаются воспользоваться  преимуществами командного способа  организации работы даже в ситуациях, когда с соответствующей работой  гораздо лучше справились бы отдельные работники. Таким образом, прежде чем приступать к организации команд, необходимо тщательно проанализировать, насколько целесообразна в данной ситуации командная работа.

    Для этого, автор работы рекомендует  ответить на три вопроса. Во-первых, будет ли данная работа лучше выполнена не одним, а несколькими работниками. Хорошим показателем в этом отношении является сложность соответствующей работы и потребность в различных точках зрения. Относительно простые задачи, решение которых не требует большого разнообразия мнений и навыков, наверное, лучше всего поручать отдельным работникам. Во-вторых, таит ли в себе данная работа какую-либо общую цель или совокупность целей для всех членов команды - такую, которая представляла бы собой нечто большее, чем простая сумма индивидуальных целей. Последний, третий вопрос, призванный оценить уместность использования командного способа организации работы в конкретной ситуации, заключается в следующем: можно ли утверждать, что члены данной группы взаимозависимы. Создание команд оправданно в случаях, когда имеет место взаимозависимость между задачами и людьми, т.е. когда успех целого зависит от успеха каждого и когда успех каждого зависит от успеха других людей.

    3. Когда в организациях создаются  команды, необходимо понимать, что процесс формирования команды связан с рядом проблем:

    * нехватка специалистов необходимой  квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде;

    * недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач;

    * сложность создания единой команды  из высококлассных, но никогда  ранее не работавших вместе  профессионалов;

    * возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений.

    Автор считает, что в этих условиях руководитель должен: осознавать, что формирование команды - всегда прерогатива и важнейшая  задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды профессионалов - это вершина управленческого мастерства;

    Так же автор предлагает, прежде чем  создавать команду, определить следующее: какой будет модель управления в  компании. Решить для себя, что ему  важно, прежде всего - дисциплинированные исполнители, беспрекословно выполняющие его указания (что характерно для жесткой иерархической модели), или же инициатива и умение брать на себя ответственность (что характерно для самой демократичной модели - самоорганизующейся); если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы; наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль;

    Следующий совет от автора работы:

• совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели для каждого члена команды;
• формировать и развивать навыки и ролевые установки, недостающие в команде;
• наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе.

 

    4. Еще из проблем, с которой  руководители проекта сталкиваются  в процессе создания команды,  состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность.

    Для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого  страдает их уровень мотивации.

    Автор рекомендует руководителю проекта  сделать проектную команду как  можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижения этого.

    Так же, эффективно использовать периодические совещания проектных команд, которые создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто - нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде.

    1. Расположение рабочих мест на  одной территории. Наиболее очевидный  способ дать ощутить себя частью проектной команды - это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания, и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом.

    2. Выбор названия команды. Выбор  названия команды, например - обычный  прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам  почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа руководитель должен положиться на коллективную изобретательность своих работников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.

    3. Ритуалы команды. Как ритуалы  компании помогают сформировать  только ей присущий облик, так  и аналогичные действия на  уровне проекта помогают создать  уникальную субкультуру команды.  Например, в одной компании, членам  команды разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом, отмечая продвижение к цели.