Среда принятия решения: определенность, риск, неопределенность

    Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение, о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.

    Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием  достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. 

    1.2. Внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс принятия решений. 

    На  процесс принятия решения по конкретным проблемам в организации всегда оказывает влияние множество  факторов, которые возникают как  внутри самой организации (внутренние факторы), так и во внешней среде рынка (внешние факторы).

    Каждое  решение в организации принимается  только в том случае, когда известны все влиятельные факторы, возникающие  во внешней среде. К таким факторам можно отнести политику государства относительно рыночной ситуации, поставщиков, оптовых и розничных посредников. Также особое место в категории внешних факторов занимают конкуренты, поведение которых может негативно отразиться на осуществлении хозяйственной деятельности организации. В зависимости от того, каковы составляющие внешних факторов, будут преобладать те или иные ситуации, а, следовательно, процесс принятия решений будет зависеть именно от основных внешних факторов.

    Многим  руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, а также на принимаемые ими управленческие решения, так как в основном они традиционно рассматривали внешнее окружение с позиции традиционного набора продукции, выпускаемой в течении многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребителей и как сферу жесткой конкуренции. Другая причина сложности управления заключается в том, что рассматриваемое влияние описывается множеством переменных, которые трудно предсказать. Для того чтобы принять рациональное управленческое решение с учетом влияния внешнего окружения руководителям необходимо сделать выбор из большого количества комбинаций параметров в процессе управления.

    Сегодняшние изменения в окружающем мире заставили обратить на окружающую среду организации при принятии управленческих решений еще большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар Элбин: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутренне строение организации».

    Внутренние  факторы содержат в себе не только влияющие факторы, которые возникают  внутри самой организации, но и те, что возникают внутри отделов, различных  подразделений. Например, знания и приобретенный  опыт человека, который принимает  непосредственное участие в принятии решений, а также уровень информированности всех участников, ответственных за принимаемые решения, будут влиять на качественную сторону выбора варианта решения. Также к внутренним факторам относят фактор времени, так как от того, насколько хватит времени проанализировать все варианты, или только поверхностно изучить некоторые из них, зависит дальнейшая судьба всей деятельности организации. Объем полномочий ответственных сотрудников, личностные характеристики, способность самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, а также ораторское искусство сотрудника в полной мере помогут не только сделать правильный выбор, но и поддержать свое решение.

    Другими словами, мнение и поступки каждого  сотрудника организации могут оказать существенное влияние на процесс принятия решений.

    Необходимость самостоятельного каждодневного принятия решений по многочисленным проблемам  и вопросам раскрывает потенциальные  возможности человека быть ответственным  за свои поступки и планировать деятельность не только небольшого отдела или подразделения, но и всей организации в целом.

    Личностные  оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

    Исследования  подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются  решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

    Немаловажное  значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрирую уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

    Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации  отображали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

    Время и изменяющаяся среда. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

    Подобным  образом следует учитывать вероятность  опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить  конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.

    Информационные  ограничения. Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или ситуации. Информация необходима для рационального решения проблем. Но иногда необходимая для принятия решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

    Если  информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро  появится, самое правильное для менеджера  – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более  чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

    Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

    Руководители  могут быть настолько перегружены  информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

    Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий  или лояльности по отношению к  кому-то. В результате ему будет  трудно объективно оценить текущее  состояние освоения капиталовложений или проекта. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

    Негативные  последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешёвый аналог.

    Подобные  негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Например, нарушение законов или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

    Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.

    Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но и на отделах сбыта и маркетинга.

    Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Различные типы решений и  проблем известных  компаний.

1. Досадная ошибка Intel.

    Корпорация Intel (ей принадлежит более 70 % рынка  микропроцессоров) определяет тенденции  развития рынка IBM-совместимых компьютеров  в гораздо большей степени, чем  сама IBM. Объем продаж Intel достигает $ 11,5 млрд, а ее директор Эндрю Гроув - один из наиболее уважаемых руководителей американского бизнеса. Однако и столь опытный менеджер допустил серьезную ошибку. Когда в масс-медиа появилась информация о небольших погрешностях в процессорах Pentium, Э. Гроув отказался от их бесплатной замены, вежливо указывая на то, что, согласно исследованиям, вероятность возникновения проблем у пользователей весьма невелика. Лишь после того как к хору критиков присоединилась IBM, заявившая о возможном отказе от поставок компьютеров с сомнительными комплектующими и представившая результаты собственных тестов, свидетельствовавших о гораздо более высоком проценте возможных сбоев, Э. Гроув согласился на замену процессоров. Независимые эксперты оценивают нанесенный имиджу Intel ущерб как незначительный, но негативные оценки ее уровня обслуживания потребителей нет-нет, да и появляются в средствах массовой информации. Кроме того, явные недостатки в процессе принятия решений могут повлечь за собой и другие проблемы, которые, возможно, ограничат конкурентоспособность Intel.