Современные механизмы формирования команд управления в организации, основанные на принципах лояльности стратегических направлений орга

align="justify">     Трехкомпонентная  модель преданности компании, предложенная Дж.Мейером и Н.Алленом содержит компоненты: эффективную преданность, преданность, обусловленную стажем и нормативную преданность. Иной подход к определению форм лояльности предлагает К.В.Харский. В основу его модели положено пространство, сформированное атрибутами преданности: локус контроля, время  и другие атрибуты. Данная модель интересна тем, что предлагает многомерные пути классификации типов лояльности.⁹

     Рассмотрим  современные исследования, по командному менеджменту. На наш взгляд, наиболее близко к решению вопроса подошел В.И. Корниенко. Он выделяет следующие признаки характерные для управленческой команды. Это:

     -  группа лиц, осуществляющая управление каким-либо объектом;

• малая социальная группа, состоящая из взаимодействующих друг с другом людей и занимающая конкретное место в социуме;
• сложноструктурированная система, сочетающая как формальную, так и неформальную структуру взаимодействия между людьми;
• целостная структура, имеющая интегративные качества, не присущие ее отдельным элементам, но проявляющиеся в результате их взаимодействия;
• группа лиц, между которыми существует развитая сеть связей, из которых системообразующими являются связи управления и т.д.;
• структурированная система, причем  важное место в установлении структуры, упорядоченности связей и отношений играет сама команда, разрабатывающая и следующая затем собственным нормам (правилам) взаимодействия;
• объединение нескольких людей, исполняющих различные задачи управления, но имеющих не расходящиеся, а общие интересы и цели, которые одновременно являются важными факторами формирования управленческой команды;
• группа склонных к сотрудничеству и коллективной работе лиц, отличающихся высокой ответственностью и профессиональными качествами, надежностью, коммуникабельностью и т.д.;
• открытая система, взаимодействующая с внешней средой;
• самоуправляемая структура;
• выполнение обычных заданий с умеренной степенью неопределенности;
• выполнение заданий с высокой степенью неопределенности и решение относительно сложных проблем, имеющих значение для всех заинтересованных сторон.¹⁰

     Изучив  представленные в экономической, социологической  и психологической литературе определения, Лягина Е.В. представляет управленческую команду в бизнесе как формируемую на базе определенных корпоративных ценностей, принципов и под конкретные цели (проекты, функции) группу руководителей и специалистов, которая  в силу своей высокой самоорганизации непосредственным образом  активно и позитивно влияет на характер и результаты функционирования хозяйствующего субъекта (его структурного звена) и связывает реализацию целей команды с процветанием и развитием организации в целом.¹¹

       Ю.В. Омельяненко под управленческой командой понимает группу профессионалов-управленцев с совпадающими личностными системами ценностей; объединенную сформированными ими целями деятельности организации и внутрикомандными связями; выступающую системообразующим элементом процесса управления социально-экономическим развитием организации; несущую ответственность за конечные результаты ее деятельности.¹² 
 
 
 

ГЛАВА II.  Механизмы формирования управленческих команд в системе управления организации на принципах лояльности

     Л. Фаткин и К.Морозова отмечают: «… Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному  управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы  регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений...».¹³

     Управленческая  команда представляет собой сложную социально-экономическую категорию, отражающую связи между ее участниками, так и между командой, трудовым коллективом, собственниками и государством по поводу управления социально-экономическим развитием предприятия. Управленческая команда является коллегиальным (коллективным) управляющим органом, обладающим демократической формой принятия решений, а также и разделением ответственности между всеми членами команды. Стандартные, ординарные ситуации требуют соблюдения принципов единоначалия и следования формальной структуре взаимодействия, в то время как в нестандартных, инновационных ситуациях, более эффективными будут командные формы взаимодействия.

     Помимо  указанных выше особенностей дополним характеристику управленческой команды, работающей в системе управления  организации на принципах лояльности некоторыми специфическими для этого  типа команд признаками.

     1) стиль руководства как типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных определен как индивидуально-ситуативный,  требующей от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки с задействованием демократичного стиля управления.¹⁴ 

     2) ориентированность на достижение целей, совпадающих с целями предприятия;

     3) высокий уровень коллективной ответственности;

     4)  синергетический коллектив, характеризующийся   динамичностью, подвижностью коммуникационных связей и высокой плотностью горизонтальных контактов;¹⁵

     5) наличие в сплоченной управленческой  команде легитимного дееспособного  лидера (харизматического руководителя), которому она доверяет.¹⁶

     Формирование и развитие управленческой команды требует постоянного участия лидера, корреагирующего недостатки и исправляющего дифференциальные тенденции, в него входят и развитие командного духа, создание уникальной корпоративной культуры, усвоение корпоративных ценностей и целей. При этом роль первого руководителя может быть различной, но у него всегда есть возможность взять на себя функции лидера, когда ему это необходимо;

     6) команда сама для себя вырабатывает  свои нормы/правила работы, где основным является взаимодействие, взаимопомощь и совместное развитие. В связи с этим можно сказать, что управленческая команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует;¹⁷

     7) доверие между членами управленческой  команды. Диалог является наиболее эффективным методом принятия решений, позволяющим задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и установления взаимовыгодных отношений;

     8) выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от многих факторов. Поэтому нельзя надеяться, что методы мотивации, которые однажды сработали в одних условиях, будут эффективными в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека существует своя иерархия мотивов и, соответственно, потребностей;

     9) отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого, т.е. возникает групповая компетенция на основе синергетического эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов; идентифицируют себя и своих коллег как принадлежащих к особой группе управленцев;

     10) формирование командных норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической;

     11) общее видение команды высших руководителей, при котором каждый член этой группы понимает причины поведения других и внутренне принимает их способ реагирования на те или иные ситуации;

     12) консенсус в коллективных интересах, обеспечивающий свободный обмен знаниями, даже если творческая мысль чересчур эксцентрична; оппозиционное мнение не подавляется; причины противостояния осторожно изучаются и совместно ищутся способы  разрешения.

     Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

     1. Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

     2 Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

     3 Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

     4 Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.¹⁸

     В формировании управленческих  команд в  системе  управления организации на принципах лояльности можно использовать все четыре вышеперечисленных подхода.

     Можно выделить два типа команд: 1) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические – только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

     Процесс командообразования можно также  рассматривать с двух сторон: реорганизация  существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля».

     При анализе научной литературы выявилась следующая тенденция: процесс формирования команды управления «с нуля» также начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду управления. Для начала необходимо провести подготовительную работу – диагностику имеющегося на данный момент состояния и определение желаемого состояния, т.е. управленческую команду, которую необходимо создать (рис. 1).

       Т.Базаров  выделяет четыре этапа развития команды.  1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование и кооперация.¹⁹

     По  мнению Е.Лягиной жизненный цикл управленческих команд  состоит из трех этапов: формирования, функционирования и развития.²⁰

       Рассмотрим механизмы формирования  управленческих команд в  системе  управления организации на принципах лояльности.