Совершенствования системы управления на предприятии

    2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадро- 
вой службы как одного из подразделений организации:

• расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;
• динамика годового бюджета кадровой службы;
• соотношение численности персонала кадровой службы к общему 
  числу сотрудников компании;
• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;
• время заполнения вакансии работника в организации;
• объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;
• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;
• уровень качества трудовой жизни - результат опроса работников по 
  оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, мо- 
  рального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;
• число уволенных из компании по инициативе работников;
• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подраз- 
  делениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений 
  и сотрудников организации);
• оценка программ обучения;
• расходы при проведении специальных программ и проектов в облас- 
  ти кадрового менеджмента;
• своевременность и полнота решения поставленных целей в корпора- 
  тивных программах и планах.

 

3.Анализ системы управления персоналом на ЗАО «Рассвет».

3.1. Краткая характеристика  предприятия.

    ЗАО «Рассвет» -  предприятие,   производящее кожгалантерейные  изделия.  Предприятие производит широкий ассортимент кожгалантерейных изделий из искусственной кожи ориентируясь на выпуск продукции для массового потребителя любого возраста. 

    Структурными  подразделениями предприятия являются: офис, где находится аппарат управления предприятия, отдел сбыта участок опытно-конструкторских разработок и производственное подразделение, включающее участок пошива, участок раскроя, резки и комплектации, участок обеспечения обслуживания, склад сырья, склад готовой продукции.

    Основными видами выпускаемой продукции являются дорожно-спортивные, мужские, молодёжные, деловые, женские сумки, рюкзаки, ранцы. При их изготовлении используются следующие основные материалы: полиэстер, жатка, нейлон, винилискожа.

    Предприятие выпускает кожгалантерейные изделия для людей любого возраста и социальной принадлежности, профессий и уровня доходов.

    Для поддержания высокого технического и организационного уровня и повышения конкурентоспособности продукции предприятие намеревается пополнять ассортимент новыми изделиями, которые могут вызвать интерес существующей клиентуры.

    Предприятие изучает потребности различных  слоев населения и ориентирует производство на эти потребности. Модельеры-конструкторы вносят, обосновывают и внедряют предложения по разработке и совершенствованию новых видов продукции с учетом последних модных направлений и предпочтений покупателей. На  предприятии  серийный  характер  производства. Продукция выпускается партиями в среднем по 600 изделий в день. Сбыт  продукции  имеет  сезонный  характер,  и  темпы  реализации повышаются, начиная с марта и заканчивая сентябрем.

    Концепция бизнеса предприятия  гарантия качества и цена ниже среднего уровня.

    Номенклатура  производимых изделий: дорожные, мужские, молодежные, женские, деловые сумки, рюкзаки, ранцы.

    Предприятие сотрудничает с большим числом магазинов. Продукция пользуется популярностью в районных центрах области.

    С основными покупателями заключены долгосрочные контракты на отгрузку товара, что обеспечит стабильность в сбыте продукции.

    На  рынке кожгалантерейных изделий  конкуренты представлены рядом предприятий, основными из которых являются отечественные  предприятия. Им принадлежит значительная доля на рынке кожгалантереи. Стоит признать, что их деятельность по продвижению товара является успешной. Помогают им в этом разнообразие моделей, высокое качество материалов и изготовления изделий, высококвалифицированные кадры, проведение рекламных компаний.

    Предприятию в отличие от конкурентов не хватает опыта рекламирования  изделий,  наличности,  репутации,  преимущества в занятии магазинных полок.

    Предприятию необходимо изыскивать пути увеличения сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга, а также осуществлять попытки увеличить сбыт за счет внедрения товаров на новые рынки.

    Основными целями деятельности предприятия являются увеличение объема производства, обеспечение представления продукции предприятия в местах розничной продажи в ассортименте производства.

    Стратегия роста сбыта продукции предполагает:

• экстенсификация мест реализации;
• поиск новых клиентов;
• интенсификация отношений с клиентами.

    Стратегия развития предприятия предполагает:

• моделирование новых изделий;
• разработку опытных образцов продукции; разработку технической документации.

 

3.2. Анализ системы управления.

    На  предприятии работает 193 человека: основные рабочие 118, вспомогательные рабочие 27, специалисты 2, технические исполнители - 9, руководители 17. Подготовка кадров осуществляется на предприятии.

    Трудовой коллектив ЗАО «Рассвет» составляют граждане, осуществляющие трудовые функции на основе трудового договора. При этом трудовые отношения работников предприятия регулируются: трудовым законодательством РФ; правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными директором предприятия, коллективным   договором, иными локальными нормативными актами; условиями заключаемых трудовых договоров.

    Трудовой  коллектив формируется в соответствии со штатным расписанием. Организационно-штатная   структура   предприятия   включает   193 организационно-штатных  единицы,   из  них:   численность  основных производственных  рабочих  составляет  118  единиц,  61  %  общего количества; вспомогательных рабочих - 27 единиц, 14 %; специалистов 22 единицы, 11 %; технических исполнителей - 9 единиц, 5 % и руководителей   17 единиц, 9 %.  Основные производственные рабочие объединены в бригады пошива дорожно-спортивной и женской сумки, включающие пошивщиц и клейщиц изделий, вставщиков деталей изделий и фурнитуры и в бригады раскроя, резки, комплектации и шелкографии.

    Основная   часть   работающих,   153   человека,   находится   в  производственном подразделении, 40 работающих находится в подразделении аппарата управления предприятия.

    Схематично структура представлена в приложении № 3.

    Организационную структуру предприятия можно классифицировать по двум основным направлениям: по виду департаменизации; по виду передаваемых полномочий.

    По  виду департаментизации применяется  функциональная структура управления – это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.

    Основными преимуществами являются:

• сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле:
• наблюдение и координация упрощается, т.к. руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;
• функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.

    Недостатки  данной структуры:

• служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;
• время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области;
• возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов;
• могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому.

    По  виду передаваемых полномочий структура управления является линейной.

    Данная  структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).

    Еще одним моментом влияющим на управленческую структуру является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число подчиненных, которыми можно  эффективно руководить. С точки зрения знания руководителем подчиненных по имени и в лицо, величина нормы управляемости может достигать до 900 человек. На предприятии норма управляемости не превышает 10 человек. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения.

    Руководитель  предприятия  является главным менеджером организации. Он несет персональную ответственность за положение дел на предприятии, отвечает за подбор и расстановку кадров на предприятии и отчитывается перед учредителями.

        Признаки классификации можно  представить в виде приложения  № 4.

    На  предприятии применяется сдельная и повременная форма оплаты труда  персонала. Сдельная оплата предусмотрена  для пошивщиц изделий, клейщиц,  вставщиков  деталей  изделий  и  фурнитуры,  раскройщиков материалов,   резчиков   материалов и   изделий,   разрисовщиков  кожгалантерейных изделий и мастеров. Количество рабочих часов в день для производственных рабочих составляет 11,5. Бригада в среднем включает 20 человек.

    Предусмотрено премирование для отдельных категорий  работающих, в их число входят бухгалтера, модельеры конструкторы,  технологи пошивщицы экспериментального участка, механики, техники   электрики, контролеры, упаковщики и мастера.

    Распределение власти по организации характеризуется  понятиями централизации и децентрализации. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации. В то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Децентрализация включает организационные решения. Которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий. Абсолютная централизация и децентрализация редко существуют в организациях. Это скорее два крайних полюса; реальное положение находится на отрезке между ними.

    Это положение обусловлено рядом факторов. Для предприятия  характерно высокая централизация. На это повлияли как внешние, так и внутренние факторы. Внешние:

• установился определенных «круг» клиентов, изменение которого происходит по заранее известному сценарию;
• занимается однородной деятельностью;
• имеет большое конкурентное окружение.

    В связи с этими внешними факторами  нужна четкая отлаженная система  с удержанием власти на уровне начальника управления. Внутренние факторы:

• небольшой размер организации;
• необходимость постоянного контроля.

    Трудовой коллектив ЗАО «Рассвет»  составляют граждане, осуществляющие трудовые функции на основе трудового договора. При этом трудовые отношения работников предприятия регулируются: трудовым законодательством РФ; правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными директором предприятия, коллективным   договором,   иными локальными нормативными актами; условиями заключаемых трудовых договоров.