Совершенствования системы управления на предприятии

    4. Социальная направленность системы.  Предприятие должно хотя бы делать вид, что оно заботится о своих сотрудниках и сотрудники ему небезразличны. 

    2.3. Кадровая политика  предприятия.

    Реализация  целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы.

    Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

    В условиях рынка рабочей силы предприятие  имеет возможность в более  короткие сроки найти необходимую рабочую силу, а в отношении занятых - обеспечить более гибкое их использование и высокий уровень дисциплины труда. Однако главный принцип комплектования предприятия кадрами со стороны - не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активное привлечение рабочей силы.

    При найме на работу устанавливаются  трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем.

    Функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы. Значимость отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие. 
Профессиональный подбор, как и профотбор наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, связан с проведением комплексного обследования, сравнительного анализа личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией.

    По  результатам профориентации кроме  заключения о профпригодности даются рекомендации человеку о возможных направлениях развития и совершенствования его способностей и рационального использования потенциала. 
Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

    Перед системой управления персоналом на предприятии  стоят следующие задачи в области  подготовки, переподготовки кадров и  повышения их квалификации: 
1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров; 
2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам; 
3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации; 
4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5) изыскание  средств для финансирования всех  видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

    Работа  по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

    Работа по профессионально-квалификационному продвижению составляет часть системы управления кадрами. Подсистема профессионально-квалификационного продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

    Данная  подсистема призвана решить такие задачи, как:

• закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих; 
  повышение эффективности использования кадров;
• создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;
• своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;
• обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.

    Правильно организованной системе профессионально-квалификационного  продвижения рабочих отводится  роль внутреннего регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного рабочего. Отметим основные   принципы, на которых должно строиться продвижение рабочих:

• последовательное, планомерное, непрерывное движение рабочих от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;
• построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;
• непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья; первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;
• преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;
• информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;
• моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте;
• создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.

    На  результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем: 
1. Подбор кадров 
- оценка личных качеств претендентов; 
- оценка квалификации претендентов. 
2. Определение степени соответствия занимаемой должности 
- переаттестация работников; 
- анализ рациональности расстановки работников; 
- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей; 
- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки. 
3. Улучшение использования кадров 
- определение степени загрузки работников, использование по квалификации; 
- совершенствование организации управленческого труда. 
4. Выяснение вклада работников в результаты работы 
- организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования); 
- установление меры взыскания. 
5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации 
- прогнозирование продвижения по службе работников; 
- формирование резерва на выдвижение; 
- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение; 
- необходимость повышения квалификации и ей направленность, 
- разработка программ повышения квалификации работников управления; 
- оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации. 
6. Улучшение структуры аппарата управления 
- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении; 
- проверка нормативов численности; 
- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации; 
- разработка и уточнение должностных инструкций. 
7. Совершенствование управления 
- совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.); 
- повышение ответственности работников; 
- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

    Управление  персоналом состоит из ряда бизнес-процессов, которые можно разделить на несколько групп:

• бизнес-процессы приема персонала (процессы набора и подбора персонала, собственно прием на работу, информационная поддержка приема, то есть соответствующие проверки и профессиональные тесты);
• бизнес-процессы адаптации и закрепления персонала (в том числе процессы мотивации персонала, управления конфликтами);
• бизнес-процессы внутреннего перемещения персонала (в том числе повышение квалификации персонала);
• бизнес-процессы высвобождения персонала.

    Описание  бизнес-процессов и формализация процедур является фактически первым этапом становления системы управления персоналом.

    Формализация  действий и взаимодействия кадровых структур, линейных руководителей, иных служб, задействованных в приеме, позволяет:

    А) четко разграничить зоны ответственности  за принятие решения;

    Б) сделать решение коллегиальным, что позволяет уменьшить количество ошибок;

    В) избежать путаницы действий в рамках одного процесса.

    Фактически  систему управления персоналом на предприятии можно считать сложившейся только тогда, когда формализованы все группы бизнес-процессов. 

2.4. Оценка эффективности  системы управления  человеческими ресурсами.

    Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

    В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

    Приведем  наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

    При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за период;
• доля издержек на персонал в объеме реализации;
• доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;
• процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема 
  реализации;
• процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре 
  затрат предприятия;
• процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;
• процент затрат на финансирование социальных программ от фонда 
  оплаты труда;
• средняя зарплата в компании по основным категориям работников;
• процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты 
  труда;
• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

• объем реализации на одного сотрудника;
• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных по- 
  казателях) - объем продаж или чистой продукции, приходящийся на 
  одного работника (динамика);
• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда 
  в организации.

    Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

    1. Показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизвод- 
  ственный, административный персонал);
• доля административного персонала к общей численности работников;
• число производственных работников на одного непроизводственного 
  или административного сотрудника;
• возрастная структура персонала;
• образовательная структура персонала;
• половая структура персонала;
• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы 
  в компании;
• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудни- 
  ков со сроком работы в организации более одного года к количеству 
  сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);
• коэффициент внутренней мобильности - отношение числа сотрудни- 
  ков, сменивших должности в течение периода, к среднему числу со 
  трудников организации за период;
• показатель  абсентеизма рассчитывается  как  отношение  рабочего 
  времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему 
  балансу рабочего времени организации за этот период (год).