Совершенствование методов оценки результатов труда персонала ООО «Атлантида-21 век»

Разработка и внедрение KPI позволяют:

-   поставить планы  для каждого сотрудника и отдела  и закрепить ответственность за выполнение определенного участка работ;

-   повысить «прозрачность»  достижения или не достижения нужного результата и сформировать соответствие ожиданий результатам деятельности;

-   быстро находить  звено (подразделение, рабочие  место), где произошла ошибка;

-   показать каждому  его вклад в достижение цели;

-   показать руководителю, кто из сотрудников и каким образом влияет на результат и что он должен для этого выполнить [23, c.32].

Управление эффективностью компании и сотрудников с использованием KPI - это современная перспективная  методика, позволяющая успешно решать многие управленческие задачи.

Оценка по методу «360 градусов» - это получение данных о действиях  человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Круговая оценка проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки и составляются опросники, проводится собственно анкетирование, в конце обрабатываются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые, конечно, не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки — поведенческими примерами. Если компания хочет оценить такую компетенцию сотрудников, как инициативность, то в качестве индикаторов для оценки могут быть предложены такие утверждения: 1) никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности; 2) инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче; 3) проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей; 4) стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия; 5) высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей. Респондент должен поставить каждому качеству определенный балл (обычно от 1 до 5, реже — до 10).

В разных компаниях по-своему подходят к отбору людей для оценки сотрудника: в одних компаниях оценщиков может назначить начальник, в других — их выбирает сам оцениваемый, или же это делается совместно с руководителем или специалистом отдела персонала. Количество оценщиков обычно — от 5 до 15 человек. Это позволяет добиться большей объективности: если негативную оценку от начальника еще можно списать на предвзятость и «нелюбовь», то ко мнению нескольких людей уже придется прислушаться.

Оценщики выставляют баллы в специальных анкетах, причем анкетирование проводится анонимно, проставляется только категория оценщика (начальник, коллега и т.д.). Затем выводится средний арифметический балл по каждой компетенции и строится график компетенций. На завершающем этапе результаты необходимо представить самому оцениваемому. Часто для того чтобы корректно донести до сотрудника полученную информацию, компании прибегают к услугам сторонних людей — в таком случае информация воспринимается адекватнее.

 

Таким образом, процесс оценки предполагает систематическое сравнивание показателей и параметров объекта оценки с некими нормативными или желаемыми показателями.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям: учет результатов труда (прямая оценка); анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Для оценки результатов  труда применяются различные  методы: управление по целям, метод шкалы графического рейтинга, вынужденный выбор, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод наблюдения за поведением. Кроме вышеперечисленных традиционных методов оценки, существуют современные индивидуальные методы оценки результатов труда конкретного работника: ассессмент-центр; интервью по компетенциям; профильные бизнес-кейсы; оценка по KPI (ключевым  показателям эффективности); метод «360 градусов оценки».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Общая характеристика ООО «Атлантида-21 век»

 

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «Атлантида - 21 век» является предприятием сферы услуги включает развлекательный центр Атлантида, находящийся по адресу г. Омск., пр. К. Маркса 18/2 и сеть суши-баров «Зебры» «Евразия» - крупнейшая сеть японских ресторанов и суши-баров в Омске, ресторан «Филимон».  

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Атлантида-21 век» было создано в 1998 году создано в целях осуществления торговой деятельности и оказания развлекательных услуг для получения прибыли.

Общество с ограниченной ответственностью является юридическим  лицом с момента его Государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. 

ООО «Атлантида-21 век» имеет отдельное имущество, самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков печать со своим наименованием, эмблемой, логотипом и символикой, а также штампы, товарный и фирменный знаки и другие реквизиты. Размер уставного капитала составляет 500 000 рублей.

Ночной клуб в центре города, с охраняемой парковкой, face-контролем  и системой видеонаблюдения гарантирует  безопасный отдых гостей. Ночная дискотека проходит в большом зале, площадь дансинга которого составляет 90 квадратных метров. Для тех, кто хочет передохнуть, клуб предлагает мягкие зоны и столики. Зал оборудован современной системой вентиляции, поэтому комфорт обеспечен и отдыхающим, и танцующим. В зале работает ресторан и бар, где Вам предложат высококачественные напитки, закуски и горячие блюда. В "Атлантиде" - 3 кухни на выбор (самого клуба, суши-бара "Зебры" и ресторана "Филимон") и специально подготовленный персонал. Сделав перерыв, Вы сможете расслабиться в стрип-холле или размяться в боулинге.

"Атлантида" работает 7 дней в неделю. Каждую вечеринку  посетители "Атлантиды" становятся  зрителями и участниками абсолютно  новых постановок и шоу, декораций и костюмов. Клуб оснащен мощной звуковой системой и самыми современными световыми приборами. Музыкальный формат клуба – «коммерческий house».

27 декабря 2006 года суши-бар  "Zебры" органично вписался  в развлекательный комплекс "Атлантида", а в марте 2007 года в киноцентр "Галактика". В ноябре 2007 года открылся суши-бар "Zебры" на Мира, 21, а с декабря 2007 года открылся суши-бар "Зебры" на Волочаевской 19/1. Cуши-бар в ТОЦ "Фестиваль" открылся в январе 2009 года". Суши-бар "Zебры"работает также в формате быстрой доставки суши на дом и в офис.

Компания имеет также представительства в г. Тюмени и г.Новосибирске.

ООО «Атлантида-21 век» - это современная, динамично развивающаяся компания, это отражено в миссии организации:  Наши главные ценности - индивидуальные подход к каждому клиенту, высокое качество и эстетика блюд, быстрота доставки.

Ассортимент продукции  компании включает более 100 наименований: ролы, суши, салаты, горячее, десерты и напитки.

Сырье, используемое  для производства продукции, закупается в России, Китае и Японии. Блюда не только вкусно приготовлены, но и эстетично оформлены. Ведь для японского кулинара каждое блюдо - маленькое произведение искусства.

Географически сеть «Зебры» охватывает весь город Омск, от спальных районов до центральных магистралей. Сеть суши-баров «Зебры» известна не только своим разнообразным меню и стабильно высоким качеством блюд, но и интересными акциями и спецпредложениями, позволяющими любителям суши пообедать или поужинать по максимально выгодным ценам. Пожалуй, самая известные акции сети - «Японский понедельник», студенческие акции и скидки на ланч-меню.

Холдинг «Атлантида-21 век» предоставляет специальные скидки и бонусы владельцам VIP-карт. В 2007 - 2008 гг. большое внимание сеть уделила дисконтной системе. С целью популяризации дисконтных карт и привлечения новых гостей было разработано специальное предложение - снижение цен до 70% на VIP-карты номиналом от 10% до 30%. Для владельцев VIP-карт также была разработана отдельная программа повышения лояльности, в рамках которой с января 2008 г. только для владельцев карт предоставлялись суперскидки на отдельные категории товаров.

В 2007 - 2008 гг. было проведено  несколько значимых мероприятий, самым ярким из которых стал «Мастер-класс от Масаеши Казато и Кенсаку Йосида», президента и вице-президента Всемирной Ассоциации мастеров суши. После мастер-класса, в котором приняли участие суши-мастера из разных ресторанных сетей, господа Казато и Йосида создали эксклюзивное меню-спецпредложение для сети ресторанов «Зебры».

Холдинг «Аталнтида-21 век» с вниманием относится к предложениям и пожеланиям своих гостей, с этой целью проводятся опросы посетителей и была создана специальная служба сервиса.

В 2009 г. даже во время экономического кризиса, только в Омске было открыто более 3 новых ресторанов и суши-баров «Зебры», также успешно работают заведения  Холдинга в Тюмени и развивается сеть в Новосибирске.

 

2.2 Структура управления ООО «Атлантида-21 век»

 

Согласно организационной структуре, представленной на рисунке 1, ООО «Атлантида-21 век» имеет дивизиональную структуру управления. Ключевыми фигурами в управлении организацией являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам здесь производится по критерию обслуживаемой территории - региональной специализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Атлантида-21 век»

 

Преимущества дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества Генеральным директором. Генеральный директор осуществляет следующие функции: без доверенности действует от имени фирмы, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия; издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; осуществляет иные полномочия, не отнесенные Законом или уставом общества к компетенции Учредителей (участников) фирмы.

На уровень линейного  руководства находятся региональные управляющие по городам – Омску, Тюмени и Новосибирску, которым подчиняются менеджеры суши-баров и ресторанов, за исключением управляющего РЦ «Атлантида».

Схема функциональных взаимосвязей отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Эту схему можно представить в виде таблицы 6, с левой стороны которой по вертикали указываются функции управления, выполняемые конкретным руководителем, а вверху по горизонтали – должности высших руководителей.

Так, согласно данным таблицы 6, основные функции по стратегическому  управлению возложены на генерального директора компании и управляющих  подразделениями. Функции управления капиталом и материально-технического снабжения находятся в ведение  и исполнение начальника отдела сбытом.

Генеральный директор и  начальники структурных подразделений  несут ответственность за административно-хозяйственное  обеспечение. 

 

Таблица 6 - Матрица распределения функций между руководителями ООО «Атлантида-21 век»