Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО «Газпром»

 

 

ОбразовательноЕ учреждениЕ профсоюзов

высшего профессионального образования

«АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»

Ярославский филиал

 

Финансово-экономический факультет

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

 

 

По дисциплине:  Управление человеческими ресурсами

Тема: Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО «Газпром».

 

 

 

Руководитель: Бурыкин А.Д.

Группа: М-32Пб

Ф.И.О. студента: Казанцева О.Т.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ярославль 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

С развитием рынка и увеличением роли человеческих ресурсов в организации возрастает потребность в тщательной разработке критериев привлечении, оценки и отбора персонала. Актуальность рассмотренной в работе темы обусловлена необходимостью грамотного комплектования штатов организации. Так как от персонала зависит эффективность работы организации, ошибки в отборе кандидатов могут обойтись очень дорого предприятию.

Цель данной работы состоит в изучении и разработке эффективной технологии отбора персонала при приеме на работу.

Достижение поставленной цели осуществляется за счет решения следующих задач:

- рассмотрение теоретических основ набора  и отбора персонала и основных методов оценки персонала;

- изучение принятой на предприятии системы управления персоналом и критерии отбора кандидатов на вакантную должность;

- разработка основных рекомендаций  по совершенствованию технологии  отбора персонала при приеме  на работу.

Объектом исследования является  ОАО «Газпром» и его дочерние предприятия.

Предмет исследования – методы отбора персонала.

В ходе решения поставленных задач курсовой работы были использованы следующие методы исследования: изучение и анализ научной литературы, методы сравнения и обобщения, метод классификации, психодиагностические методы: тестирование, анкетирование.

В работе использованы исследования, научные работы Бычкова В.В., Золкина А.Л., Зайцева Г.Г, Кузнецовой Г.Д., Малышева И.В., Новикава А.М., Селищева В, Уткина Э.Н., Яковлева Е.Г и прочие источники.

Структура данной работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы  и приложения. В первой главе представлены такие понятия как «набор», «отбор», «оценка» персонала, дана различная схема процесса отбора и классификация методов отбора . Вторая глава посвящена изучению деятельности группы компаний «Газпром», особенности кадровой политики, проанализирована система отбора кандидатов из внутренних источников. В третьей главе представлены основные мероприятия, направленные на совершенствование процесса отбора кандидатов, с привлечением и внешних и внутренних ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические  основы отбора персонала при  приеме на работу

1.1. Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации

 

Эффективность деятельности предприятия зависит во многом от персонала. Перед руководителем компании или перед кадровой службой организации возникает необходимость комплектования штата. При осуществлении данной функции большую роль играет подбор (отбор) персонала.

Говоря об особенностях отбора, следует отличать понятия «набор», «отбор» и непосредственно «прием на работу». Прием на работу (наем) – представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.

Набор – это система мер для привлечения работников в организацию. Набор персонала предполагает установление контактов с потенциальными работниками. При этом выделяют внутренние и внешние источники набора (привлечения) персонала.

Внутренние источники набора персонала – это люди, работающие в организации. То есть при появлении вакантной должности объявляется внутренний конкурс на ее замещение. Использование внутренних источников увеличивает заинтересованность персонала в работе, улучшает  в коллективе моральный климат, повышает привязанность работников к компании и лояльность.

Внешние источники включают в себя способы привлечения людей, которые еще не работают в компании, но могли бы занять вакантную должность. Выделяют активные и пассивные внешние способы привлечения персонала.

К активным относятся участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с сузами и вузами по вопросам трудоустройства, обращение в кадровые агентства и центры занятости.

К пассивным источникам относятся подача объявлений в средства массовой информации, активный поиск персонала по базе соискателей, подбор персонала с помощью сотрудников компании.

Выбор тех или иных источников привлечения персонала зависит от потребности в персонале и от традиций, принятых на предприятии. Но следует помнить, что все виды привлечения персонала помимо преимуществ имеют также и недостатки. Некоторые достоинства и недостатки представлены в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечение персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Появляется возможность служебного роста; Эффективный способ с точки зрения материальных затрат; Кандидатов знаю в данной организации, и руководство, и подчиненные; Сам кандидат знает организацию, ее специфику; Освобождение должности для роста молодых кадров; Быстрое заполнение вакантной должности без адаптационного периода; Прозрачность кадровой политики; Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; Повышение мотивации и степени удовлетворенности трудом.	Выбор кандидатов ограничен числом работников подходящей квалификации Возможны конфликты, соперничество и непринятие в коллективе; Появление панибратства при решении деловых вопросов; Нежелание отказать работнику с большим стажем работы в организации; Закрытие вакансии не удовлетворяет общую потребность организации в кадрах; Удовлетворяется только качественная потребность, но через подготовку и повышение квалификации (доп.затраты); Снижение активности рядового сотрудника, так как больше шансов на продвижение у сотрудников с большим профессиональным опытом.
Внешние	Большой выбор кандидатов; Появление нового импульса для развития организации; Прием на работу покрывает количественную и качественную потребность в кадрах; Снижается возможность возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров; Повышается текучесть кадров; Снижается сплоченность коллектива; Высокая степень риска при прохождении испытательного срока; Длительный период адаптации из-за плохого знания специфики организации.

Отбор  - представляет собой процесс изучении профессиональных и психологических качеств кандидатов. Исходя их заранее составленных требований, происходит оценка соответствия кандидата открытой вакансии.

При осуществлении процедур отбора необходимо обращать внимание на следующие принципы:

- не следует искать идеального  кандидата, которого не существует. Поиск должен быть направлен на более подходящего для должности кандидата;

- при отборе следует ориентироваться  на сильные стороны кандидата;

- отказ от приема на работу  новых сотрудников, если в них нет потребности, несмотря на опыт и профессионализм;

- ориентация на более квалифицированные  кадры, но в рамках требуемой  должности;

- соблюдение разработанных критериев отбора.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для данного вида деятельности. К основным критериям отбора кандидатов на  должность можно отнести: опыт, образование, профессионализм,деловые качества, физические характеристики, тип личности и его потенциальные возможности.

В результате оценки кандидатов можно определить их степень пригодности. Выделяют три группы пригодности: непригодные кандидаты, условно-пригодные и относительно-пригодные к трудовой деятельности.

Деловые качества, необходимые сотруднику на той или иной должности определяется профессиограммой, также ее называют картой компетентности. Пример профессиограммы представлен в приложении 1.

1.2. Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу

 

Для обеспечения эффективной процедуры отбора рекомендуется использовать целый комплекс различных методов, направленных на комплексную оценку и всестороннее изучение кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

1. Предварительный отбор – предполагает анализ информации, указанной в резюме или собранной в результате предварительной отборочной беседы.  В данном анализе особое внимание уделяется профилирующему направлению в образовании, оконченные учебные заведения, оценки в университете (или средняя оценка по диплому), дополнительные курсы и подготовка, цель поступления на работу, опыт работы на предыдущих предприятиях, время работы на прошлых местах, желаемая заработная плата, ограничение по здоровью, предполагаемая дата выхода на работу.

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты (приложение 2). Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе.

3. Собеседование. При соблюдении следующих условий собеседование может пройти наиболее эффективно:

- установление взаимопонимания  с кандидатом;

- не следует уделять внимание  первому впечатлению, необходимо  получить комплексную информацию  и только потом приступить  к оценочной процедуре;

- наличие подготовленных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам и в то же время достаточная гибкость, позволяющая охватить и вопросы, возникающие по ходу беседы.

Собеседование бывает нескольких видов. Среди них: формализованные, слабо формализованные и неформализованные. Формализованные – предполагают проведение интервью строго по запланированной схеме. Как правило, вопросы задаются в определенной последовательности, и порядок их не меняется, а ответы фиксируются в специальном бланке.  Неформализованное интервью проводится без заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, при этом важно вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам, одобряя  и поддерживая направление разговора.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

- достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

- желает ли он выполнять её при существующих условиях;

- какова продолжительности будущей работы в организации;

- возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

- совершенствование профессии кандидата;

- мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе.

4. Тестирование.

- на профессиональную пригодность. Цель тестов – оценка психофизиологических  качеств кандидата, умение выполнять определенную деятельность. Часто подобные тесты моделируют конкретную рабочую ситуацию.

- общие тесты способностей –  выявляют особенности внимания, мышления, памяти и другие способности, важные для той или иной  деятельности.

- личностные тесты – оценивают чаще всего потенциальные действия человека, образ поведения в конкретной ситуации.

5. Проверки рекомендаций и послужного  списка. Рекомендации могут быть  даны человеку в письменной  форме на фирменном бланке  со всеми реквизитами. В последнее  время распространены телефонные звонки предыдущему начальнику кандидата и обмен мнениями о конкретных качествах соискателя.

6. Нетрадиционные методы, среди  которых можно выделить: использование  полиграфа (детектора лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; некоторые виды психоанализа.

7. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

8. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

9. Испытательный срок. – Особенность его заключается в том, что фактически кандидата берут на работу, но окончательное решение принимают по результатам испытательного срока. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно.

На рисунке 1 представлено сравнение различных методов отбора персонала на основе эффективности их применения. 

Исследования зарубежных и российский менеджеров показали, что наиболее эффективный метод оценки кандидатов – центр оценки персонала, представляющий собой комплексную систему оценки и отбора.

Рисунок 1. Эффективность методов отбора персонала, %

 

При этом от того, за счет каких ресурсов – внешних или внутренних – осуществляется привлечение персонала зависят и критерии его отбора. Таким образом, для кандидатов извне существенных является проверка рекомендации и послужного списка, отбор во время беседы, тесты на качество работы, навыки. Другие методы тоже применяются, но реже.  Для кандидатов, привлекаемых из внутренних ресурсов компании, наиболее важной процедурой отбора будет беседа и сбор рекомендаций от непосредственного руководителя, и значительно менее важной тесты на навыки работы, умственные способности и личностные характеристики.

 

1.3. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность

 

В менеджменте отбор как функцию управления персоналом можно представить в виде многоэтапного процесса. На каждом этапе данного процесса решаются задачи, направленные на привлечение в организацию персонала (рис.2.).

 

Рисунок 2. Процесс отбора персонала.

 

На первом этапе устанавливаются требования к кандидатам, выявляются профессионально-важные качества. Требования к кандидатам могут быть выражены в должностных инструкциях, квалификационной карте, карте компетенций и других документах.