Риски связанные с персоналом

      Невнимание  к социально-психологической адаптации может привести к возникновению конфликтов, низкой мотивации, снижению работоспособности, а значит и лояльности у сотрудников. Упущения в организационной адаптации так же приводят к возникновению конфликтов с руководством и снижению лояльности персонала. 

     2.3.2.1 Исследование лояльности и удовлетворенности  работой сотрудников НОУ «Байкальский  Институт Тренинга» 

      В НОУ «Байкальский Институт Тренинга»  было проведено исследование по определению уровня лояльности персонала к организации и удовлетворенности работой. В исследовании использовался метод опроса по методикам «Оценка лояльности сотрудника к организации» Почебут Л.Г., Королевой О.Е. [10; 283-287] и тест «Удовлетворенность работой» Литвинцевой Н.А. [11; 85-86].

      В анкетировании приняли участие  все сотрудники компании, за исключением генерального директора, таким образом, респондентов было 11 человек. Сотрудникам выдавались карточки с суждениями, ответный лист, с указанием должности, пола и возраста, и инструкция.

      Исследование  по «Оценке лояльности сотрудника к организации» показало, что по компании в среднем лояльность оценивается как низкая – 14,4 балла (низкая лояльность от -18 до 18 баллов). Средняя лояльность сотрудников по группам приведена на рисунке 4.

      

      Рисунок 4 – Средняя лояльность сотрудников по группам 

      Из  диаграммы видно, что средняя  лояльность (средняя лояльность от 18 до 54 баллов) присуща работникам, занимающим руководящие должности:

      - руководитель отдела продаж –  20 баллов;

      - бизнес-тренер – 21 балл;

      - ведущий специалист hr-отдела – 23 балла.

      Исследуемые сотрудники «доросли» до данных должностей начиная с помощников специалистов и менеджеров продаж. Вероятно, именно это и повлияло на их уровень лояльности.

      От  этих сотрудников можно ожидать  использования всех свои силы, возможности и знания для достижения максимального результата в рамках деятельности компании, неразглашения секретных сведений. Эти сотрудники проявляют инициативу, предлагают инновационные предложения, терпимы к издержкам организации, готовы к обучению и развитию.

      Самая низкая лояльность у работников занимающего  должность помощника бизнес-тренера (4 балла) и менеджера корпоративных продаж (6 баллов).

      Такие данные позволяют задуматься о том, что от этих сотрудников можно  ожидать угрозы для компании, к примеру, разглашения клиентской базы менеджером по работе с клиентами или невыполнение должным образом своих должностных обязанностей, помощником бизнес-тренера.

      Анализ  лояльности сотрудников компании НОУ  «Байкальский Институт Тренинга» по возрастному составу приведен на рисунке 5.

      

      Рисунок 5 – Лояльность сотрудников по возрастному  составу 

      Из  диаграммы видно, что наименьший уровень лояльности у сотрудников  в возрасте 20-25 лет, притом, что в  компании их количество наибольшее.

      Возможно, это связанно с тем, что они  еще не прониклись организационной культурой предприятия, у них немного не те интересы, не определились со своими ценностями. Необходимо заинтересовать молодой персонал, вовлечь их в процесс труда, привить коллективные ценности.

      Анализ  лояльности сотрудников по комплексам работы в компании представлен на рисунке 6.

      

      Рисунок 6 – Лояльность сотрудников по комплексам работы в компании 

      По  диаграмме видно, что наибольшая лояльность у работников занятых в hr-комплексе (16,3 балла – низкая лояльность), не смотря на то, что там работает всего 3 человека. Вероятно, это связанно с тем, что основная работа на данный момент лежит именно в области подбора и оценки персонала, чем и занимается данный комплекс. Работники начинают чувствовать свою необходимость компании, зависимость от них это и повышает их уровень лояльности.

      Самая низкая лояльность у отдела продаж (12,2 балла – низкая лояльность), в  нем так же работает 3 человека. Данный момент можно объяснить тем, что менеджеры корпоративных продаж занимаются лишь поиском клиентов, ведением переговоров, а заключение договора и консультирование лежит на генеральном директоре. Это, вероятно приводит к тому, что работники чувствуют недоверие со стороны директора.

      Что касается оценки лояльности сотрудников  к организации, то полученные результаты свидетельствуют о том, что необходимо поднимать уровень лояльности среди работников занимающих должности специалистов и помощников в возрасте 20-25 лет. А так же обратить больше внимания на доверие к работникам в отделе продаж, возможно делегирование им некоторых обязанностей, сопряженных с их непосредственной работой. Если же все оставить в прежнем виде, то это может привести к снижению уровня лояльности, а значит появлению лжи, обмана, надругательства над ценностями и убеждениями компании, преимущества личных интересов перед интересами компании.

      Исследование  в области удовлетворенности  работой так же было проведено со всем штатом компании НОУ «Байкальский Институт Тренинга» кроме генерального руководителя – 11 человек. Работникам были розданы анкеты, которые заполнялась анонимно.

      Вопросы в анкеты предполагали выбор подходящего  ответа из предложенных: 1-вполне удовлетворен, 2-удовлетворен, 3-не вполне удовлетворен, 4-неудовлетворен, 5-крайне не удовлетворен.

      На  вопрос «Ваша удовлетворенность  работой», 37 % ответили, что вполне удовлетворены  работой, 36 % - удовлетворены. В целом, можно сказать, что более 70 % персонала  компании удовлетворены своей работой. Это конечно не говорит еще о лояльности персонала, но дает некоторую уверенность в том, что персонал заинтересован в дальнейшее работе в НОУ «Байкальский Институт Тренинга». Распределение ответов на вопрос «Ваша удовлетворенность работой» представлено на рисунке 7.

                 Рисунок  7 – Распределение ответов респондентов  на вопрос «Ваша удовлетворенность работой» 

      На  вопрос «Ваша удовлетворенность  стилем руководства Вашего начальника», 46% ответили, что не вполне удовлетворены стилем руководства, 18% - удовлетворены вполне, еще 27% - удовлетворены, лишь 9% сотрудников не удовлетворены руководством компании. Таким образом, более половины сотрудников компании не удовлетворены работой руководства. Удовлетворенность руководством – это один из важнейших факторов появления лояльности. Преданность возникает при уважении, которое испытывают работники.

      В НОУ «Байкальский Институт Тренинга»  демократический стиль управления. Руководитель очень быстро меняет свои решения, не всегда предупреждая об этом сотрудника, это сбивает работника с толку. Так, выполняя какую-либо работу работник уже на конечном этапе может узнать, что от него ждали совсем иной работы и результата, нежели говорили ранее. Но помогает делу харизматичность личности руководителя, его способность вдохновлять. Руководитель вызывает уважение, сотрудники начинают ему больше доверять. А доверие - необходимое условие для возникновения лояльности и преданности. Распределение ответов на данный вопрос представлен на рисунке 8.

     

      Рисунок 8 – Распределение ответов респондентов на вопрос Ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего начальника» 

      На  вопрос «Удовлетворенность вашей заработной платой (в соответствии с трудозатратами)», 70% неудовлетворенны уровнем заработной платы. Ответа крайне не удовлетворен не было.

      Без сомнения, это важный фактор для  возникновения чувства лояльности и преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие  у него перспективы. Перебои в  выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи, саботаж и разглашение конфиденциальной информации. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованиям модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адаме.

      Для работника важно, что его вклад  оценивается справедливо. Для появления лояльности оплата не должна быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. В НОУ «Байкальский Институт Тренинга» сотрудники знают наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению, но система оплаты труда «не прозрачна», а значит, сотрудник не может сравнить себя с другими работниками. Это не позволяет ему оценить, на сколько справедлива оплата труда. Ответы на вопрос удовлетворенности уровнем заработной платы представлен на рисунке 9.

     

      Рисунок 9 – Распределение ответов респондентов на вопрос «Удовлетворенность вашей заработной платой (в соответствии с трудозатратами)» 

      На  вопрос «Ваша удовлетворенность  служебным (профессиональным) продвижением», 64% респондентов не устраивает служебное продвижение в компании, еще 27% - вполне удовлетворены. Ответов не удовлетворен и крайне не удовлетворен не было. Это позволяет сделать выводы о том, что в компании существует система карьерного роста, которая не повышает уровень лояльности, но и не снижает его.

      Карьеризм чаще всего подталкивает человека к более агрессивным и нетерпеливым действиям. И хотя стремление к карьерному росту - не признак нелояльности, все же верность скорее сочетается с терпимостью и пониманием, чем с желанием получить максимум как можно раньше. Удовлетворенность материальным вознаграждением, и удовлетворенность карьерой тесно связаны с индивидуальными представлениями о справедливости продвижений. Они зависят от сравнения себя с другими работниками.

      Сотрудники  в данной компании изначально не знают  свои шансы на карьерный рост, структура компании становится известна сотрудникам, лишь вследствие самостоятельного ее изучения это связанно с отсутствием сопровождения в компании.

      Замещение вакантных руководящих должностей не всегда производится за счет внутренних человеческих ресурсов. Это снижает удовлетворенность карьерным ростом, а значит и лояльность персонала. Ответы респондентов описаны на рисунке 10.

     

      Рисунок 10 – Распределение ответов респондентов на вопрос «Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением» 

      Таким образом, в ходе исследования были выявлены следующие проблемы:

      - наименьшая лояльность у молодых  сотрудников в возрасте 20-25 лет,  занимающих должности помощников и менеджеров корпоративных продаж, это связанно с отсутствием доверия руководства, удовлетворения заработной платой, карьерным ростом и стилем руководства;

      - большая часть сотрудников заинтересована  в карьерном росте, а условия  и критерии для занятия конкретной  должности отсутствуют, критерии  карьерного роста не основываются на четких и объективных показателях успешной работы в предыдущий период, структура компании до сотрудников сразу не доводится;

      - сотрудники не удовлетворены  уровнем заработной платы. Можно  сказать, что преданный сотрудник в целом должен быть удовлетворен оплатой труда. Если же удовлетворения от вознаграждения нет, или финансовая политика компании несправедлива, то лояльность сотрудника находится под угрозой. 

      2.3.3 Увольнение персонала 

      Генеральному  директору очень важно не просто расстаться с человеком, но и сделать так, чтобы он ушел из компании без затаенной обиды. Руководитель НОУ «Байкальский Институт Тренинга» помнит об этом, даже в тех случаях, если работник увольняется по собственному желанию.

      Увольнению  сотрудника предшествует беседа. Схема беседы следующая:

      а) обсуждение причины ухода:

      - директор разбирается в причинах  и мотивах увольнения;

      - попытается выяснить, не собирается  ли кто-либо еще уволиться в  ближайшее время.

      б) соглашение об условиях увольнения:

      - обсуждаются условия увольнения;

      - фиксируются претензии и пожелания  увольняемого.