Разработка решения, направленного на повышение качества принятия кадровых решений

      При разработке данного решения основными  видами ресурсов будут: человеческие, финансовые, информационные, материально  – технические. Такой набор ресурсов можно объяснить следующим: руководителю необходимо обладать полной и достоверной информацией по возникшей проблеме; также предприятие должно иметь соответствующие количество денег, чтобы в полной мере реализовать данную программу;

людей, которые будут заняты процессом  исполнения этого решения, применять все свои знания и опыт; и, наконец, на предприятии должно иметься определенное количество техники в виде компьютеров, факсов, телефонов, с помощью которых административно – управленческий персонал сможет реализовать принятое решение.

      Для того, чтобы принять эффективное решение в целях устранения рассматриваемой проблемной ситуации, необходимо провести ее тщательный анализ и выявить множество альтернатив, удовлетворяющих и подходящих для реализации данного нововведения в организации.

Причинами данной проблемы являются:

1. нетрудоспособность работников среднего возраста;

2. безответственное отношение этих работников к своим обязанностям;

3. наличие  вредных привычек у некоторых  сотрудников. 
 
 
 
 

Таблица 3.1 – Количественная оценка проблемных ситуаций

 

Анализируя  данные таблицы можно говорить, что  наибольшую вероятность (0,5) из предоставленных проблем, занимает нетрудоспособность работников старшего возраста (более 45 лет) и практически такая же вероятность (0,45) о безответственном отношении работников к своим обязанностям. Таких людей ожидает немедленное увольнение.

Наименьшая  же вероятность принадлежит наличию вредных привычек у некоторых сотрудников (0,05).

      2 Блок .

      Сформируем  цели, которые необходимо достигнуть для решения проблемы (табл. 3.2). Из них будут обязательные цели, без  которых никакое решение не может  считаться неприемлемым; желательные цели, при достижении которых повышается качество данного решения; вероятностные цели, достижение которых в комплексе с двумя первыми создает условия для того, чтобы предотвратить возникновение в будущем соответствующей проблемы или окончательно исчерпать ее. 
 
 
 

Таблица 3.2 – Разнообразие целей по устранению проблемной ситуации

 

      Выработка множества альтернативных вариантов решения представлена (прил. 2, рис. 1) в виде дерева решений. По результатам проделанной работы рациональным вариантом будет увольнение «старых» кадров, принятие «молодых» специалистов с помощью профессионального отбора кадров, именно вариант способен разрешить данную проблему.

      3 Блок.

      Определение функций предпочтения решений (прил. 2, рис. 2), где будут отражены все возможные шаги выбранного варианта устранения проблемы.

      Критериями, определяющими предпочтение оптимального решения, являются:

• реальность разрешения проблемы;
• результативность решения проблемы;
• минимальное количество затрат при разрешении проблемы;
• незамедлительность решения проблемы.

      Для выбора предпочтительного решения  будет применена матрица оценки решения (табл. 3.3). Шкала оценки в  данном случае будет следующая:

0 –  решение не достигается;

1 –  решение достигается по минимуму;

2 –  решение частично достигнуто;

3 –  решение достигнуто не больше половины;

4 –  решение достигнуто почти полностью;

5 –  решение полностью достигнуто.

      Настоящая шкала показывает, насколько данное решение достигает поставленной цели.

      Оценка  вероятности реализации решения  при данной цели будет варьироваться  от 0 до 1, при этом сумма вероятностей достижения по одной цели не должна быть больше единицы.

      В качестве целей данной таблицы были использованы сформулированные ранее цели. В качестве решений использовались варианты решений возникшей проблемы, приведенные в дереве решений. 

Таблица 3.3 – Матрица оценки решения 

 

      После проведения оценки удовлетворения целей организации, было выявлено, что наиболее оптимальным вариантом из всех перечисленных является решение по увольнению «старых» кадров и принятие «молодых» специалистов на профессиональном отборе, которые будут работать ответственно и тщательно, создадут благоприятную атмосферу на предприятии, снизят количество возникающих конфликтов. 

          

2. План реализации решения и управленческая оценка его

                                                эффективности                                  

      Количество  и разнообразие целей и задач  менеджмента настолько велики, что  без программного подхода к определению  их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей.

      Следовательно, для реализации принятого решения  предприятию необходимо построить  дерево – целей (рис. 3.1 ).

      Целью организации в данной схеме будет решение о  принятии одного человека на место продавца вместо уволенного сотрудника. Параметры:  женщина,  до 40 лет,  коммуникабельная, ответственная, исполнительная, желающая эффективно работать и приносить организации высокие результаты. 

                                             Рис. 3.1 Дерево целей 

      Исполнителями данного решения будут директор предприятия, его заместители. Срок исполнения принятого решения - три  недели.

      Для реализации управленческого решения был определен оптимальный срок реализации данного изменения (заполнение вакантной должности) и построен календарный график, по которому предприятие должно будет проводить нужные мероприятия с целью принятия нового сотрудника в намеченные сроки. Для осуществления следующей операции, нужно помнить о том, что самым лучшим вариантом решения проблемы (низкая эффективность работы персонала) косвенного характера было решение о смене старых кадров и приеме молодых специалистов(табл. ).

      Наглядное изображение календарного графика реализации решения представлено в табл. 3.4. 

Таблица 3.4 – План - график реализации решения

      Такие мероприятия как постановка задачи (поиск нового сотрудника на должность) и определение круга лиц, которые будут разрабатывать это решение, займет один день; подписание приказа о приеме на работу нового человека директором выполняется тоже в течении одного дня; согласование этого списка с директором выполняется в течение одной рабочей недели. Таким образом, на подготовительный этап уходит приблизительно семь рабочих дней.

      Собеседование с работником, его анкетирование  и тестирование занимают один рабочий  день. Запрос о потенциальном сотруднике в отделение внутренних дел на предмет судимости составляет приблизительно 9-10 рабочих дней. Получается, что основной этап составляет примерно две недели.

      И, наконец, заключительный этап, состоящий  из принятия решения о заключении трудового договора с работником и выпуска соответствующего приказа, укладывается в 1-2 рабочих дня. Последние мероприятия совершаются на третьей неделе реализации решения.

      Принятие  нового, казалось бы, на первый взгляд, эффективного решения должно полностью  исчерпать существующую проблему. Но без решения, касающегося увольнения «старых» кадров, даже это мероприятие может потерять силу. Поэтому для того, повысить эффективность работы кадров в организации, нужно всего лишь с помощью профессионального отбора кадров принять на работу сотрудников, которые будут соответствовать данным требованиям. При этом  действовать по принципу: заработная плата будет зависеть от приносимой выручке, может быть тогда, люди начнут стремиться удовлетворять не только свои потребности до конца, но и потребности других людей.

      На  основе проведенного выше анализа можно  сказать, что предложенное решение при приеме на работу только молодых специалистов разрешить данную проблему в корне и что руководство, выбрав его, поступит рационально. 
 

                                                    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                  Заключение

          Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.