Разделение труда на предприятии

     В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ  должны быть сгруппированы таким  образом, чтобы каждый работник отчитывался  только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы  число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин "охват контролем" означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В.С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного, числа работников.

     Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической профессии числа  подчиненных ведет к росту  в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем  руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между  руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое  руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую  формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных  ему работников: 

     С=n2ⁿ/2+n-1, (2) 

     где n – число работников, подчиненных руководителю;

     С–количество потенциальных взаимосвязей [4].

     Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется  путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип  взаимосвязей между руководителем  и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны:

     Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.

     Уровень образования и  подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

     Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников.

     Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных  одному руководителю (т.е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму "плоской" колоколообразной структуры [4].

     С учетом рационального охвата контролем  и в интересах достижения эффективного разделения труда организация подразделяется на соответствующие структурные  блоки (департаменты, отделы, службы). Такой  подход к формированию организационной  структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешенную департаментализацию.

     Функциональная  департаментализация. Многие организации  группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемых  в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента.

     Территориальная департаментализация. Другой часто  встречающейся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организаций  на данной территории должна подчиняться  соответствующему руководителю, который  несет за нее ответственность. Для  больших организаций территориальное  деление весьма важно, поскольку  физическая распыленность деятельности вызывает трудность для разделения труда. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

     Производственная  департаментализация. Во многих больших  компаниях, у которых имеется  диверсифицированное производство, деятельность и персонал формируется  на базе продукции. С увеличением  масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому считается целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределении продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

     Проектная департаментализация. При проектной  департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении  на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности – от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

     Смешанная департаментализация. Оценка названных  выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко  в организациях вводятся смешанные  структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров  и услуг, внешнего регулирования. Не существует не одной структуры, которую  можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений  диктуется конкретными условиями  функционирования организации [5]. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая  часть. 

   Вертикальное разделение труда, как основа управленческой иерархии на примере ООО «Колос»

Краткая характеристика ООО «Колос»

Основным  видом деятельности предприятия ООО «Колос» является производство оптовой и розничной продажи хлебобулочных изделий. Основные цеха и администрация по адресу: ул.Магистральная, 2мкр. 3-88.

ООО «Колос» имеет свои фирменные магазины и киоски на территории города. ООО «Колос» было основано в 2001 году и на сегодняшний день производит хлебобулочные изделия.

Общий штат сотрудников ООО «Колос» на сегодняшний день составляет около 97 человек.

В настоящий  момент предприятие расширяет дистрибьюторскую сеть в городах Ханты-Мансийского округа, активно расширяется ассортимент продукции.

Стратегия развития ООО «Колос» не связана со стремлением к сокращению затрат, и переходе на дешевое сырье, а основана на сохранении качества продукции, улучшении традиций, сокращая другие затраты, энергозатраты, потребление воды и др.

Технологии, используемые в изготовлении продукции ООО «Колос» используются классические, именно поэтому продукция отличается превосходным вкусом и ароматом, вкусом знакомым с детства.

В настоящий  момент разрабатываются новые сорта  хлеба и хлебобулочных изделий.

В 2013 году ООО «Колос» планирует запустить в производство линию тортов и пирожных на основе низкокалорийных сливок, йогуртов и фруктов.

Можно сказать, что ООО«Колос» имеет низкую сложность (простота организации, это вертикально простая организация. Она содержит в себе немного уровней иерархии, и разнообразие элементов также невелико.

В структурные подразделения ООО «Колос» входят: аппарат управления; финансовая служба; маркетинговая служба; коммерческая служба; техническая служба; производственный отдел; инновационный отдел; отдел информационных технологий.

По типу организационную структуру управления ООО «Колос» можно определить как функциональную. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства, т.е. каждый функциональный руководитель собирает соответствующую его функциям информацию и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Функциональная  структура управления наиболее приемлема  для крупных компаний с диверсифицированной  деятельностью, однако имеет и ряд  недостатков:

- принцип  полноправного распорядительства  в определенной степени нарушает  принцип единоначалия. Каждый в  функциональной структуре получает  указания, одновременно идущие по  нескольким каналам связи от  разных функциональных руководителей.  Таким образом, функциональная  специализация работ разрывает  управленческий процесс, единый  по своей природе; 

- в рамках  единого предприятия с функциональной  структурой управления трудно  учитывать фактическое исполнение  бюджетов, поскольку данная структура  требует раздельного учета движения  денежных средств, что в свою  очередь требует дополнительного  привлечения в функциональную  структуру квалифицированных бухгалтеров; 

- построенная  процедура управления бюджетным  процессом при функциональной  структуре управления способствует  развитию психологической обособленности  отдельных руководителей. Отсюда - ослабление связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.

- переход  к функциональной структуре грозит  отделением отдельных структур, имеющих собственные источники  доходов в юридически самостоятельные  структуры, что в конечном счете  может привести к расчленению предприятия.

Но есть и в функциональной системе свои плюсы.

Обязанности каждого сотрудника четко распределены, что позволяет правильно организовать все коммерческие и производственные процессы на предприятии.

У каждого  подразделения предприятия имеется  свой директор, который является профессиональным управленцем в своей области. Использование данной структуры на предприятии ООО «Колос» является наиболее оптимальным вариантом.

Главным управленцем ООО «Колос» является генеральный директор, которому подчинены начальники основных отделов предприятия: технический директор; коммерческий директор; директор по экономике и финансам; директор по маркетингу и персоналу.

Общий штат сотрудников ООО «Спутник»  на сегодняшний день составляет 97 человек.

Численность на предприятии распределена следующим  образом: генеральный директор и  директора направлений- 5 человек, отдел  информационных технологий- человек, коммерческий отдел- 4 человека, отдел экономики  и финансов- 7 человек, инновационный  отдел- 3 человек, отдел маркетинга и  персонала- 6 человек, производственный отдел- 62 человека, внештатные сотрудники и обслуживающий персонал- 10 человек.

Генеральный директор взаимодействует со всеми  службами организации через директоров подразделений, те в свою очередь  взаимодействуют между собой, а  так же с отделами, которыми руководят.

Высокая степень делегирования полномочий позволяет упростить структуру, сделать организацию более управляемой, но при этом возрастают риски потери контроля за управлением. Низкая степень  делегирования полномочий влечет за собой большую централизацию  и, соответственно, контролируемость организационной  деятельности. С другой стороны, высший менеджер может просто «утонуть»  в огромном количестве мелких оперативных  вопросов, которые могли бы решить нижестоящие менеджеры.