Принятие управленческих решений

    ВВЕДЕНИЕ 

    Принятие  решений, так же как  и  обмен  информацией, - составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость  принятия  решений  возникает  на  всех  этапах  процесса  управления , связана  со  всеми  участками  и  аспектами  управленческой  деятельности и  является  её  квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.

    Что же такое  решение? Попытаемся  дать  сначала  самую  общую характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда  человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов  действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким  образом решение – это выбор  альтернативы.

    Каждому из нас ежедневно приходится десятки  раз что – то выбирать , на собственном  опыте развивая способности и  приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество : выбор  одежды из имеющегося гардероба, выбор  блюд из предложенного меню.

    Любому  поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения  являются универсальной формой поведения  как отдельной личности, так и  социальных групп. Эта универсальность  объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность  решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной  жизни.

    Что же отличает управленческие (организационные) решения?

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений , а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

    Рассмотрев эти  отличительные особенности принятия решений в организациях, можно  дать следующее определение управленческого  решения.

    Управленческое  решение – это выбор альтернативы , осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ 

    Многие  авторы, исследовавшие процессы, проходящие в организации, считают, что в  группе люди более склонны к выбору рискованных вариантов решения, чем работая индивидуально. Такого мнения придерживаются Ф. Лютенс (1999), В.А. Розанова (2000), Е.П. Ильин (2000) в своей  книге “Мотивация и мотивы”, говоря о “групповом мышлении”. Например, Розанова пишет: “Из управленческой практики известно, что люди, работающие в группе, отличаются способностью рисковать существенно больше, чем  работающие индивидуально” (Розанова В.А., 2000, с. 143) Лютенс ѕ “группа склонна  к принятию более рискованных  решений, чем отдельное лицо” (Лютенс Ф.,1999, с. 516). Однако, более современные  исследования показали, что это не совсем так. Дело в том, что в группе проявляется эффект поляризации. “Образно говоря, действует некоторая центробежная сила ѕ первоначальное отклонение от нейтральной позиции порождает  еще большее отклонение. Эффект поляризации  так называется потому, что мнение группы в результате группового обсуждения отличается от среднего и первоначальных индивидуальных оценок “сдвинутостью” к полюсам, большей крайностью” (Современная психология, 1999, с. 370). Если первоначально группа в среднем  “сдвинута” от нейтральной позиции  к полюсу риска, то групповое решения  становится еще более рискованным, в противном случае наблюдается  “сдвиг к осторожности”. В качестве объяснения этого эффекта авторы “Современной психологии” (1999) предлагают гипотезу информационного влияния, довольно убедительную, на мой взгляд. Суть заключается в том, что в  ходе обсуждения каждый участник группы выслушивает больше аргументов и  фактов (о которых, может быть, сам  не думал) в пользу средней групповой  позиции, что еще более склоняет его в сторону этой позиции. Оптимизация  принятия решений 

    Итак, мы рассмотрели, что в организациях принимаются индивидуальные и коллективные решения, существуют запрограммированные  и незапрограммированные решения. Выяснили, что оптимальное решение  дает максимальные возможности для  достижения рассматриваемой цели, но, к сожалению, оптимального решения  в организации достичь трудно из-за отсутствия необходимого времени  и информации. Знаем, что рациональное решение принимается на основе объективного анализа альтернатив и проходит определенные этапы, одним из которых  является формулировка ограничений  и критериев для принятия решений.  

    Узнали  о нормативной модели принятия решений, определяющей идеальное действие в  идеальных условиях, прескриптивной модели, указывающей, как мы “должны” принимать решение, дескриптивной  модели ѕ что действительно делают люди, когда принимают решения; о  существовании поведенческих моделей  принятия решений, таких как модель экономической рациональности, модель ограниченной рациональности Саймона, модель эвристических суждений и  предвзятости, социальная модель. Мы определили, какие внешние и внутренние факторы  влияют на человека, принимающего решение  в организации. Знаем, какие ошибочные  суждения и эффекты встречаются  и, соответственно, влияют на принятие решения. Рассмотрели, каким принципам  подчиняется коллективное принятие решений и какие существуют методы его принятия. Мы выяснили, какие  достоинства и недостатки имеют  групповые (коллективные) методы принятия решений. Но что делать со всей этой информацией? Иными словами ѕ  как конкретному менеджеру улучшить свое принятие решений? Сравнить его  с методами, предлагаемыми специалистами  в области организационных решений. Вероятно, менеджер может найти что-нибудь полезное для себя. Например, существует методика принятия решения “Семь  ступеней” Коссена (1994). Она во многом созвучна тому, что было мною рассмотрено  выше.

    Прежде  чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:

    Вопрос 1. В чем заключается проблема?

    Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко  сформулировать проблему?

    Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения  существуют?

    Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

    Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат  затраченные усилия? Каков объем  поддержки руководства и подчиненных  необходим? Поможет ли данный вариант  решить проблему или устранить ее симптомы?

    Вопрос 6. Контроль за результатом.

    Вопрос 7. Возможное изменение решения  в результате контроля.

    Автор известных книг по психологии, профессор  Немов предлагает общие рекомендации относительно того, как принимать  и реализовывать оптимальные деловые решения. Ниже представлено их краткое изложение:  

    • по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как  только эти вопросы возникают, и  сразу реализовывать принятые решения;

    • поскольку в очень редких случаях  принятое решение по сложному вопросу  сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые  впоследствии можно было бы без особого  ущерба для дела изменить;

    • продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого  решения, ответственных лиц, формы  контроля и отчетность) (см. Немов  Р.С., 2000).

    Во-вторых, проанализировать и взвесить возможные  альтернативы. Думаю, набросав на листе  как можно больше возможных вариантов  решения, детально стоит рассматривать  лишь несколько основных.

    В-третьих, полезно вспомнить о существовании  ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

    Четвертое, принимая решение, важно учитывать  не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.

    Пятое, где возможно, полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений ѕ различные  техники, компьютерные программы.

    Разобравшись  с собственным методом принятия решений, вероятно, руководителю полезно  подумать о том, кто может помочь ему и принятии решений по определенным вопросам. Другими словами, кому делегировать полномочия?

    Согласно  А.И. Кочетковой, “делегирование полномочий означает передачу права принятия решений, полномочий и ответственности определенному  лицу” (Кочеткова А.И., 1999, с. 211). В  этой работе подробно рассказывается о преимуществах и недостатках  делегирования полномочий. В целом, по мнению автора, делегирование полномочий создает условие для выработки  и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной  их реализации. Думаю, что здесь главное  ѕ определить, кому делегировать полномочия, установить их границы и обеспечить поступление необходимой информации для принятия решения. Саймон по этому  поводу считает: “Наилучшее место принятия конкретного решения в организации в значительной степени будет определяться тем, куда информация эффективно и легко может быть передана из источника ее происхождения и откуда так же эффективно и легко принятое решение может быть передано в пункт совершения действия” (Саймон Г.А. и соавторы, 1995, с. 170).

    В этой же работе Саймон и соавторы рассматривают  понятие “вмененных издержек” (или  издержек выбора) для упрощения сложной  реальности при принятии решений. “Издержки  выбора ѕ это индексный показатель значимости исключенных альтернатив. Он разработан для того, чтобы избежать необходимости одновременного сравнения  всех возможностей использования ресурсов” (Саймон Г.А. и соавторы, 1995, с. 257). Многие специалисты высказываются за необходимость  проведения исследований объекта, по которому принимается решение. “…Исследование стоит проводить даже в том  случае, если на него не хватает средств. Только надежные эмпирические результаты могут стать достоверной основой  для принятия управленческих решений” (Моргунов Е.Б., 2000, с.67). Даже не давшее никаких  новых фактов исследование, считает  автор, полезно уже тем, что подтверждает правильность выбранных руководителем  критериев для оценки ситуации. Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые  рекомендации, взятые из работы Ф. Лютенса (1999). Например, Лютенс говорит о возможности  противостоять тенденции к сохранению status quo ѕ явлению, наблюдаемому при  принятии решений в группе (оно  описано более подробно выше). Здесь  стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:

    • не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые  худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;

    • организовать специальные группы для  анализа обстановки, разработки новых  технологий, генерирования идей;

    • в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;

    • после достижения ограничения запросить  мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;

    • поощрять экспериментирование и  риск с помощью стимулов и систем поддержки.

    Что касается риска, то здесь полезна  следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск ѕ обоснован. Кроме того, чтобы улучшить принятие решений  в группе, можно применить такие  методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше. Подводя  итог, отмечу, что рекомендаций и  методов принятия решений в организациях в специальной литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия “хороших” решений? Вероятно, стоит знакомиться с этой литературой, тем самым пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта. Думаю, что при выборе любого метода важно внимательно анализировать ситуацию и возможные варианты, собирать полную информацию о проблеме, особенно принимая сложные комплексные решения. Уверена ѕ это важно, даже если принимающий решение склонен опираться на свою интуицию.