Отчет по практике в в ООО КБ «Славянский кредит»

Оценка результатов  труда – одна из функций по управлению персоналом в ООО КБ «Славянский кредит», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с  разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 4 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 4 - Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей  оценки результатов труда
Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
Линейные руководители (начальники отделов)	Выполнение  плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость  оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел по работе с персоналом	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Наряду с  количественными показателями - прямыми, в банке используются косвенные  факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены.

 

 

2.2.3 Мотивация персонала

 

Мотивация и  вознаграждение труда персонала, являются центром пересечения социальной и кадровой политики в организации. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы.

Мотивация означает побуждение человека к действиям  для достижения поставленных целей. Мотивация персонала – это  стремление работников удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Мотивация определяется в конкретном виде через оплату труда  и социальные выплаты позволяют  оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким  образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.

Оплата труда  является самостоятельным объектом. Если оценивать нынешний этап развития организационных форм стимулирования труда в банке ООО КБ «Славянский кредит», то его можно определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.

Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.

Имея сложившийся  фонд потребления, руководство банка  распределяет его между работниками  в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

В реальности эта  форма организации стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка".

Появляется  субъективизм в оценке результатов  труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.

В период экономических  и социальных преобразований в России получили широкое распространение  конъюнктурные формы материального  стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка.

Наиболее распространенной среди них является выдача кредитов своим работникам под низкий процент, на основе которых открываются депозитные счета, что и практикуется в исследуемом банке. Получаемые при этом проценты являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад. Размеры кредита выступают здесь своеобразным инструментом дифференциации заработков работников.

Опережающая форма  стимулирования является более сложной  в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения  труда, норм труда, системы промежуточной  аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.

Так же можно подробно рассмотреть в таблице 5, особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом.

 

Таблица 5 - Факторы, влияющие на мотивацию труда

Особенности содержания и  труда в банке	Специфика мотивации труда и управления персоналом
Непосредственно влияющие на мотивацию труда и  управление персоналом
1.Практически  все операции и услуги невозможно  осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально  коллективный характер	Стремление  каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и  уверенность в завтрашнем дне  зависят от финансового состояния  банка, его клиентов, имиджа.
2.Влияние специфических  (особых и экстремальных) факторов  в процессе труда	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости
3.Высокая степень  ответственности за проведенные  операции и принятые решения  (работа связана с деньгами  клиентов)	Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
4.Постоянное  обновление (усложнение) спектра проводимых  операций, внедрение новых компьютерных  технологий и т.д.	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)
Косвенно  влияющие на мотивацию труда и  управление персоналом
1.Переориентация  рынка банковских услуг с "рынка  продавца" к "рынку покупателя"	Желательно  повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками
2.Высокий уровень  внутрибанковской специализации	Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка - формализованных и неформальных
3.В основе  банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе	Необходимы  механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов  труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников

 

Из таблицы 5 видно, что отдел по работе с персоналом должен учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

Рассмотрим  более подробно, факторы, влияющие на мотивацию труда.

Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию  труда:

1:Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

2:На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.

3: 1)Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников коммерческого банка:

2)операционистов, работающих с наличными деньгами  клиентов, специалистов отделов; 

3)ответственных  за совершение или несовершение  каких-либо операций, также связанных  с деньгами или с капиталом  банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.

4: Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда:

1: Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его председателем. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

2: Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

3: В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе. Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс.

 

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом

Высокопродуктивная  работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО КБ «Славянский кредит», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера  – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

- достижение  взаимосвязи цели деятельности банка и отдельного сотрудника;

- обеспечение  планирования карьеры на конкретного  сотрудника с целью учета его  специфических потребностей;

- обеспечение  открытости процесса управления  карьерой;