Особенности японской системы управления

Из анализа  структуры оплаты труда и поощрений можно сделать следующие выводы:

-крупные фирмы принимают работников сразу после окончания ими школы или колледжа и обучают их на фирме контекстуальным навыкам;

-большинство работников имеют стимул трудиться в одной фирме до момента выхода на пенсию, в этом случае их ожидает большой размер выходного пособия.

В иерархии рангов работников японской фирмы каждый ранг соответствует определенному  уровню выполняемой работы и оплаты за нее. Если работник достигает определенных стандартов, он может продвинуться на один ранг вверх. Работа такой иерархии рангов не следует путать с другим типом рангового порядка, в котором  заранее предопределено количество мест для каждого ранга, и работники  получают соответствующие ранги  согласно «относительным» преимуществам (по сравнению с другими работниками), а не абсолютным стандартам. Конкуренция  в такой иерархии некоторыми экономистами была охарактеризована как ранговый турнир. В иерархии рангов всегда существует место наверху служебной лестницы для хорошего исполнителя, в то время  как в ранговом турнире всегда существует возможность работать относительно лучше других и только тогда достигнуть вершины служебной лестницы.

  В случае если иерархия рангов является результатам конкуренции на рынке  рабочей силы, она должна отвечать с точки зрения мотивации следующим  двум условиям:

-фирма должна быть заинтересована не расторгать контракт, имея в виду возможность превышения работником стандартных требований (другими словами, работник данного ранга должен производить продукции больше, чем необходимо в соответствии с уровнем оплаты этого ранга);

-при наличии потенциала для сокращения издержек от потери репутации в обществе она должна в интересах работников каждого ранга, добросовестно исполняющих свои обязанности, поддерживать соответствующий уровень оплаты труда.

  Забота  о репутации имеет важное значение и для работника, и для работодателя в процессе разрешения проблемы морального риска и для сдерживания квалифицированного работника от преждевременного увольнения. Существуют два важных аспекта, касающихся роли репутации в японской фирме. Первый затрагивает репутацию работника, который увольняется сразу после  окончания обучения, и репутацию  фирмы, которая в условиях ухудшения  деловой конъюнктуры ее деятельности увольняет преимущественно пожилых  работников. Уволенные работники  могут испортить свою репутацию  и понести большие издержки, связанные  с увольнением. Другие фирмы, которые  позже берут их к себе на работу, рассматривают их только как низкопроизводительных  работников. Это не только предостерегает рабочих от уклонения от работы, но также сдерживает квалифицированных  работников, обученных в фирме, от увольнения.

  Первостепенная  мера, к которой прибегает японская фирма в ответ на временное  снижение спроса на ее продукцию на рынке, заключается в сокращении общего количества часов работы с  целью разделения бремени последствий  данных изменений между всеми  членами бригады. Другая мера заключается  в направлении некоторых работников на учебные программы или на другие работы, на которые падение спроса не повлияло так сильно. Тем не менее, в случае, когда заранее ожидается  долгосрочное или перманентное снижение спроса и общие издержки от использования  чрезмерного числа работников однозначно превзойдут возможную прибыль от сохранения контекстуальных навыков, то увольнения становятся неизбежными  даже в японской фирме. Не существует определенных критериев, показывающих какого работника японская фирма  должна уволить в первую очередь. Однако, более пожилые работники  являются наиболее уязвимыми для  увольнения.

  Таким образом, прогресс японских предприятий  во многом определен особенностями  кадровой политики: высокой степенью сопричастности сотрудников своей  фирме (например, через систему пожизненного найма), постоянным обучением и ротацией, расширяющими профессионализм, особенностями  системы стимулирования. Однако в  основе этих методов лежат черты  японского менталитета, что означает необходимость осторожного их заимствования  для совершенствования управления организациями в других национальных культурах.

3.Заключение

  В работе былаи рассмотрены особенности японской модели управления.  Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей.  Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность  их применения,  при  условии  их  адаптации  к  специфическим  условиям  работы организации,  способствуя  тем  самым  наиболее  передовому  и  эффективному развитию системы менеджмента.

      Прогресс японских предприятий во многом определен особенностями кадровой политики: высокой степенью сопричастности сотрудников своей фирме (например, через систему пожизненного найма), постоянным обучением и ротацией, расширяющими профессионализм, особенностями системы стимулирования. Именно это, по моему мнению, способствовало широкому распространению системы управления производством, получившей название «канбан», предполагающей слаженную работу всех подразделений предприятия с целью минимизации простоев и ликвидации нарушений и ухудшения качества.

  Однако  в основе этих методов лежат черты  японского менталитета, что означает необходимость осторожного их заимствования  для совершенствования управления организациями в других национальных культурах.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы:

Попов В.Б. Как работают Японские предприятия. - М.: Наука, 1994.

Аоки  М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ. - СПб: Лениздат, 1995.

Вахрушев  В. Принципы японского управления. - М.: ФОЗБ, 1992.

Япония. Карманная энциклопедия. (2000 г.)

Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 2002