Особенности японской процедуры принятия решений («рингисё»)

    Это простое, очевидное обстоятельство совершенно игнорируется приведенной  схемой принятия решений в японской фирме. Руководители других подразделений, как и руководители высшего ранга, далеко не всегда разбираются в тонкостях  рассматриваемой в рингисе проблемы, а для того чтобы ввести читающего в курс дела, информации в документе содержится недостаточно. Однако бумага подписывается практически всегда. Реальную власть, таким образом, имеют управляющие среднего звена. При этом все детали исполнения решения заранее продуманы.

    Вряд  ли методика ринги оказалась бы столь  же эффективна на Западе, да и в России имеется отрицательный опыт подобной схемы принятия решений. Однако в  Японии ринги работает с минимальными потерями во времени и безусловным выигрышем в качестве.

    К удачным управленческим техникам, основанным на этих принципах, можно отнести  традиционные для японских предприятий  ежедневные совещания. Лучшие группы собираются раз или два в день (до или  после смены), чтобы обсудить планы  на день для обеспечения качества; выявить, что было выполнено удачно (или неудачно) с момента проведения последнего совещания, и определить причины этой удачи (неудачи). Время, потраченное на совещание, полностью компенсируется в ходе производственного процесса.

    Иными словами,  при системе "рингисё" очевиден  проигрыш  в темпах принятия решения, однако несомненен выигрыш в высоком конечном результате. Кроме того, Если принятое решение оказывается неправильным, никто  в  отдельности  не считается виноватым и никому не приходится "терять лицо",  правда, и удачное решение считается достижением всего коллектива. Вряд ли такой же эффективной система "ринги" оказалась бы в атмосфере  западного общества,  но в Японии с помощью нее в процессе решения проблемы удается мобилизовать  способности  многих людей,  учесть  мнение  каждого  и добиться результата,  который удовлетворяет всех заинтересованных лиц,  что,  в свою  очередь, открывает путь к наиболее успешной реализации принятого решения. 
 

    

4. Японское  экономическое чудо.

 

    После Второй мировой войны экономика Японии была подорвана. Четверть  
 

    - 6 -

жилого фонда  и многие предприятия были разрушены. Общий ущерб от физических разрушений почти в два раза превысил весь Валовой Национальный Доход за 1948/49 финансовый год. Разразилась инфляция. Однако вскоре экономическая ситуация в Японии начала стабилизироваться. Японская экономика росла со скоростью 10-12% в год. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в капиталистическом мире. К примеру, накануне второй мировой войны производство стали в Японии никогда не превышало 7 миллионов тонн. В 1973 году Япония сумела поднять показатель производства стали до 119 миллионов тонн. В 1980 году Япония произвела 7 миллионов высококачественных легковых автомобилей, вырвавшись в этой сфере производства на первое место в мире (США в 1980 году произвели 6,5 миллионов

автомобилей). В 1981г. в Лондоне был опубликован отчет делегации английских бизнесменов и экономистов, скрупулезно изучавших промышленное производство в Японии. На Западе были убеждены в том, что японские фирмы управляются несведущими в теории менеджмента людьми. Но когда в 70-х годах в американских портах стали ежедневно разгружать по 5-6 тысяч первоклассных автомобилей, мнение резко изменилось. Толпы менеджеров и экономистов из Англии, ФРГ, Швеции, Франции и США хлынули в Японию, чтобы выяснить, в чем тут дело. Вчерашние наставники японцев убедились в том, что надо менять свои представления о японском бизнесе. Японский бизнес в своих доктринах менеджмента исходит из главной идеи о том, что “резервы кроются в людях”. Японцы считают, что теория и практика менеджмента всегда манипулировали тремя главными элементами управления техникой, капиталом и людьми.

    Суть  этого манипулирования заключалась  в построении иерархии названных  элементов. По убеждению японцев должна господствовать следующая иерархия: люди, капитал, техника. Япония развила свою экономику благодаря уникальной системе управления. Эта уникальность обусловлена специфической этнопсихологической основой . Именно поэтому все попытки Запада перенести к себе японский опыт окончились неудачей . 
 

5. Особенности мышления японских менеджеров.

 

    Стиль мышления  японских менеджеров стиль чрезвычайно ярко выражается в порядке принятия ими решений.

    На  первый взгляд порядок принятия решений ничем не примечателен — он включает в себя всю классическую процедуру, состоящую из следующих логических шагов:

    1) постановка проблемы;

    2) ее анализ;

    3) определение возможных путей  решения; 

    4) выбор конкретного пути;  
 

    - 7 -

    5) постановка задач исполнителям.

    Но  за этим сходством скрываются весьма существенные различия. Суть их в том, что порядок принятия решений в японских фирмах опирается на традиционные принципы. Существует два основных принципа – группизм и принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса). 

    1. Группизм ставится Э. Вогелем на первое место среди факторов, обусловливающих в Японии принятие решений. Группы имеют место в любой этнической общности, но Япония выделяется исключительно высокой степенью групповой сплоченности.

    В течение многих веков в сознание японцев внедрялись идеи о необходимости принадлежности к группе, беззаветной преданности ей, полной зависимости от нее, вплоть до растворения в ней своего собственного индивидуального начала, личности. Первичной и наиболее прочной группой вплоть до окончания второй мировой войны была семья кланового типа (нэ) со строго определенными нормами субординации, стандартами поведения. До сих пор типичные для «нэ» отношения в различных формах воспроизводятся на широких социальных горизонтах — на предприятиях, в границах всей страны — и с готовностью воспринимаются подавляющим большинством японцев.

    О силе их групповой идентификации  дает представление то обстоятельство, что они сами себя воспринимают, прежде всего, с точки зрения интересов группы, отодвигая свои личные интересы на второе место.

    Даже собственное «Я» у японца проявляется не так, как у европейца. Эта специфика наглядно просматривается в процессе общения. Местоимение «я» в японском языке имеет несколько разновидностей, которые употребляются в зависимости от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся. Свойственная японцу склонность «тонуть» в группе проявляется в употреблении целого ряда безличных или неопределенно-личных штампов. Японец применит в разговоре целую массу таких штампов, чтобы не выделить свое «Я». Он часто говорит «досэ» («вообще, «в конце концов»), «с¨сэн» («совершенно»), «Яннари» («все равно, «все же»), «сасута» (« в самом деле »), а не « я так думаю ». В крайнем случае, он предпочтет сказать «соомоварэру» («мне так думается»).

    Страдательная форма переносится японцами как-то легче.

    Господство  группизма уже само по себе предопределяет характер принимаемых решений. Очевидно, что в них должен быть по возможности  приглушен налет индивидуальности, что нейтральность в отношении  «частных» интересов им следует сочетать с максимально точным и полным воплощением интересов коллективных. 

    2. Принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса). Принцип этот культивировался на протяжении веков. Для семей кланового типа, отчаянно боровшихся за свое существование, он, естественно, имел большое значение. 
 

    - 8 -

    И до сих пор стремление к согласованию, стремление не допустить ничего такого, что могло бы вылиться в нанесение  урона одной частью общности другой ее части, остаются очень и очень  заметными элементами поведения японцев. Постоянная нацеленность на учет мнений других членов группы, на взаимодействие с ними воплощается и в установке, предусматривающей участие в принятии решений всех заинтересованных лиц с непременным сведением воедино их точек зрения.

    Установка эта описывается в Японии термином «нэ-маваси». «Иэмаваси» означается буквально  «обрубание корней». В сущности, это  «сглаживание углов», т. е. улаживание разногласий, ослабление противоречий, отсечение противоположных точек  зрения и т. д. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.

    Факт  широкого привлечения заинтересованных лиц к обсуждению предполагаемых решений, усилия по обеспечению согласия участников обсуждения с этими решениями  позволяют говорить о третьем  принципе процесса их принятия. Мы имеем  в виду принцип, пусть и иллюзорный, «направленности управления снизу вверх». Отсюда появилась определённая процедура принятия решений - «рингисё». 
 

    

6. Групповой метод принятия решений.

 

    Японские  менеджеры в управленческой деятельности во  многом опираются на унаследованные национальные традиции своего народа, в частности,  на устремления к  групповой  сплоченности.  Данная традиция  уходит  корнями в глубокое прошлое:  еще в древности в Японии зародилась тяга людей к совместной деятельности,  что  во многом  было связано со специфическими условиями хозяйствования, требовавшими сплоченных коллективных действий. С течением времени  традиции  совместной деятельности преобразовались в специфическую групповую активность,  в широко известный японский "группизм".

    Чувство принадлежности  к  группе  так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они зачастую не мыслят своего существования. Японец с детства приобщается к групповым нормам поведения, господствующим во всех сферах общества. Группу образуют семья,  родственники, друзья и т. д. На производстве это рабочая группа.

    Процедуру “ринги” именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности, как средство поддержания мира и гармонии в организации.

    Групповой метод принятия решений не подвергает испытанию гармонию  
 

    - 9 -

внутри группы. Как правило, такая ситуация, когда  один член ее может потерять престиж, а другой - возвыситься над остальными, маловероятна. При групповом методе принятия решений инициатор "рингисё" не несет персональной ответственности  за принятие ошибочного решения, как, впрочем, не пользуется и привилегиями в случае, если решение приносит успех. Все, украсившие "рингисё" именными печатками, одинаково разделяют бесславие провала и лавры победы. Можно сказать, что это коллективная безответственность, но это не так. К этому, вероятно, система "ринги" действительно привела бы, если бы не пожизненный найм, прочно привязывающий к фирме персонал. Правильное решение благотворно сказывается на состоянии фирмы и, следовательно, на положении персонала, ошибочное - вредит всем.

    Убеждение, что именно группа выработала, а  руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, еще  больше цементирует группу и, что  самое, пожалуй, главное для предпринимателя, рождает у группы веру в ее участие в управлении производством. Такая вера важна, так как она гарантирует выполнение принятого решения - ведь группа считает решение "своим", "добровольным".

    В ходе изучения "рингисё" и в  процессе "нэмаваси" каждый человек  в группе вникает в существо проблемы, собирает сам и получает от других подробную о ней информацию, поразмысляет над множеством альтернативных решений и сообща с другими членами группы останавливается на том единственном, которое должно привести к удаче. И после верховного одобрения "рингисё" группа сразу приступает к претворению решения в жизнь, поскольку уже продуманы, по существу, средства, как это сделать. У решения нет врагов. Никого не нужно убеждать в его эффективности.

    В  типичной  американской  организации  каждый  руководитель  отдела,  управляющий  подразделением  и  президент  считает,  что  свои  проблемы  решать  надо  самим, что  только  они  несут  единоличную  ответственность  за  принятие  решений.  В  последние  годы  некоторые  организации  полностью  перешли  на  групповые  методы  принятия  решений,  при которых все сотрудники  отдела  по  общему  согласию  определяют,  какое решение следует принять.  Принятие  решений на  основе  достижения  общего  согласия  стало предметом целого  ряда  исследований  в Европе и Соединенных Штатах  за  последние двадцать  лет.  Результаты  убедительно показывают,  что этот  метод приводит  к творческим  решениям  и более эффективному  их  претворению в жизнь,  чем решения,  принятые  отдельным лицом.

    Внутри  японских фирм поощряется жесткое соперничество между рабочими группами, но не между отдельными сотрудниками, как на Западе. Последнее может способствовать развитию непростительного в Японии индивидуализма и внести разлад в работу группы, подорвать ее единство. Считается, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все коллективные добродетели, но главное — солидарность членов группы. В каждой бригаде не  
 

    - 10 -

менее четырех  человек. Оптимальной по численности  признается группа из 10—20 человек, 40 уже редкость, ведь такая группа, как правило, менее сплоченная.  
На создании рабочих групп и поддержании конкуренции между ними строится одна из наиболее популярных техник японского менеджмента — кайзен. Кайзен — это постоянное совершенствование всех производственных процессов — от получения сырья до сбыта готовой продукции.