Особенности японской процедуры принятия решений («рингисё»)

 
 
 

Московский  Городской Институт Менеджмента. 
 
 
 
 

Факультет: Управление

Специальность: Менеджмент

Организации

Курс 1 
 
 
 

Реферат по дисциплине:

Разработка  управленческих решений

на тему: «Особенности японской процедуры принятия решений («рингисё»)». 
 
 
 

Подготовила: студентка 1 курса

    гр. № ММА–11/5–C-1

    Бойко Ю. А. 

    Проверила: научный руководитель

      И. Н. Грызункова 
 
 
 
 

г. Москва  
 

24.03.2006 г. 

    План. 
 

1. Введение.
2. «Рингисё»
3. Недостатки и достоинства «рингисё».
4. Японское экономическое чудо.
5. Особенности мышления японских менеджеров.

      1.Группизм.

      2.Принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса).

6. Групповой метод принятия решений.
7. Заключение.
8. Список литературы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

- 1 -

1. Введение.

 

    Америка и Япония на сегодняшний момент являются одними из самых развитых в экономическом плане государств. Именно поэтому развивающиеся страны пытаются эффективно использовать их опыт руководства предприятиями. Японские менеджеры самостоятельно пытались выработать свою модель управления. Их творческий поиск завершился созданием специфической «японской» системы управления. На этот процесс, без сомнения, повлияли американские идеи, но в то же время следует отметить, что непосредственное применение американских методов управления оказалось неудачным. Другими словами, идеи американских ученых способствовали установлению особого стиля мышления и подходов, присущих только японским управляющим. Эти трудности направили творческий поиск на развитие новых направлений управленческой мысли. По мнению многих исследователей, эффективность  деятельности  японских фирм во многом обусловлена особенностями японского менеджмента.

    Любое управление предполагает выработку  и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются существенными  элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности. Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений. Эта процедура носит название "ринги". 
 

2. «Рингисё».

 

    "Ринги"  в переводе на русский дословно  означает "получение согласия  на решение путем опроса без созыва заседания ". Он состоит из двух китайских иероглифов — «рин» («спрашивать с нижестоящего») и «ги» («совещаться», «обсуждать», «обдумывать»).

    Прежде  чем перейти к описанию самой  системы "ринги", следует рассмотреть  систему  управления  японской фирмы. Как правило, она состоит из трех уровней:

    1) высший стратегический уровень (кэйэйся)  - совет директоров,  президент,  вице-президент; в компетенции руководителей этого уровня - общие стратегические цели и политика компании;

    2) средний  уровень (каприся)   -  заведующие отделами (буте), заведующие секциями (кате), заведующие подсекциями (какари);  
 

    - 2 - 

    3) оперативный уровень (ип-паия)  -  руководители  групп,  начальники смен и участков, мастера, бригадиры.

    В соответствии с требованиями «системы сеньоризма» выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через семь лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет, В возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет — до заведующего отделом и далее до директора.

    Формально управляющие низшего и среднего уровней  не  могут самостоятельно принимать решения;  по всем вопросам, даже входящим в их компетенцию,  они  обязаны  обращаться  к  руководителю высшего ранга.

    Ритуал "ринги" начинается на самом низу фирменной иерархии и следует  снизу вверх. Сотрудник, заинтересованный в решении проблемы, которой он занят, часто новичок или самый низкий по рангу, после консультации со своим непосредственным начальником составляет "рингисё", то есть излагает на бумаге суть проблемы и проект резолюции по ней.

    На  предварительной стадии идет активная подготовка условий для достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных руководителей, 
сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего 
управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии 
реализации решения.

    Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания  проблемы, 
выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из 
множества альтернатив. Причем в японских фирмах обращается особое 
внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий и принимаемых 
по ее ликвидации решений.

    В более сложных случаях - например, при строительстве завода, внедрении  дорогостоящей технологии, выпуске новой продукции - создается инициативная группа из трех-четырех менеджеров среднего звена. Она и пишет "рингисё".

    Затем "рингисё" отправляют в долгое путешествие по секторам, отделам, управлениям  фирмы или ведомства, имеющим  касательство к делу.

    Каждый, кто получает "рингисё", должен изучить его и приложить "ханко" - именную печатку. Если именная печатка поставлена прямо, это означает согласие. Если "ханко" повернута боком, обладатель печатки дает понять, что "рингисё" он прочел, но высказать мнение не может или не хочет. При открытом голосовании такой обладатель печатки был бы в числе воздержавшихся. Самое неприятное - перевернутая "ханко", знак возражения. Чтобы все печатки оказались поставленными прямо, инициаторы "рингисё" проводят операцию, метко прозванную "нэмаваси".  
        Слово это передает целый комплекс действий при пересадке дерева: окапывание корней, удаление корешков и очистку ствола от веток для сохранения  
 

    - 3 -

баланса между  корневищем и кроной, заворачивание  корневища в соломенную циновку и выдерживание некоторое время дерева в тени. Только после такого "нэмаваси" дерево высаживают в новый грунт. Чтобы предложение, содержащееся в "рингисё", попало в благоприятную среду, проросло и дало плоды, его инициаторы - сначала тот, кто составил "рингисё", затем непосредственный начальник, давший "добро" на написание "рингисё", потом начальник этого начальника - проделывают почти то же самое, что и садоводы.

    "Нэмаваси" осуществляется путем личных  контактов, чаще всего - неофициальных.  Бывает, в ресторане или в баре - за счет представительских средств фирмы. Поскольку продвижение по службе зависит от возраста и стажа, то "рингисё", циркулирующее на одном уровне менеджеров, довольно быстро расцвечивается "ханко", проставленными прямо, так как эти менеджеры - одногодки, вместе вступившие в фирму и образовавшие в ней свой клан, свою общину. Члену общины трудно отказать в просьбе побыстрей и повнимательней прочесть "рингисё", подойти к нему с доброжелательных позиций. Однокашники легче достигают компромиссов, охотнее делятся соображениями, как улучшить "рингисё".

    Многочисленные  печати (визы) на проекте решения, который  называется «рингисё», свидетельствуют  о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение принимается, больших усилий для его популяризации и продвижения уже не требуется. Необходимость этого снята процессами обсуждения и согласования. В «ринги» главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения укоренить детали обсуждаемой проблемы в умах большинства чиновников и конкретных исполнителей. Каналы, по которым проходит «рингисё», пронизывают практически всю организацию как по вертикали, так и по горизонтали.

    Когда необходимые "ханко" собраны, "рингисё" передается на следующий уровень управления. Там все повторяется. "Рингисё" поднимается выше и доходит до директора, вице-президента, президента. Они, не задумываясь, ставят свою "ханко", поскольку видят на "рингисё" по меньшей мере полтора десятка именных печаток. Когда «рингисё» достигает руководства, он уже «обрастает» положительным мнением всех низших инстанций и заинтересованных лиц, и тем самым вероятность разногласий и конфликтов в организации минимизируется. Пройдя долгий путь по иерархической лестнице,  документ попадает к управляющему высшего ранга и, заверенный его подписью, возвращается к составителю в качестве директивы.

    Высшие  фирменные инстанции, ограничивающиеся внешне лишь утверждением решения, на самом деле инициируют его и ведут за его подготовкой строгое наблюдение, вмешиваясь иной раз в ход согласования и визирования. Психологически решение при столь большой активности «низов» воспринимается как исходящее от них.

    Если  высшая инстанция накладывает на «рингисё» вето, то делает это в  такой  
 

    - 4 -

форме, чтобы  все те, кто готовил документ и поставил на нем в знак согласия свою печать, «сохранили лицо». Как правило, в таких случаях представитель руководства публично превозносит «рингисё» за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, но говорит, что в настоящее время нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к ней следует вернуться, как только созреют необходимые условия.

    Благодаря использованию приемов японского  менеджмента, руководитель фирмы создаёт  условия, в которых персонал не может работать плохо. Насаждая общинный дух, он прививает персоналу групповую логику и сделаёт свой авторитет бесспорным в его глазах.

    У индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и 
они склонны признать ее более действенной. Такая роль руководителя в 
этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к 
стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию 
нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

    Фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что на документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей

    В торговых фирмах часто нет времени на совершение ритуала "ринги". Проволочка с вынесением решения может повлечь потерю выгодной сделки. И менеджер вынужден совершить самостоятельные шаги. Но потом он все равно исполнит "нэмаваси" и постарается заполучить побольше "ханко" на контракте, оформляющем сделку.  
 

3. Недостатки  и достоинства  «рингисё».

 

    На  первый взгляд при такой системе  сложно вообще принять решение: во-первых, в своем «путешествии» документ может затеряться на одном из промежуточных  пунктов назначения; во-вторых, трудно представить такое предложение, которое устроило бы всех; в-третьих, методика сопряжена с большой тратой времени. С одной стороны она кажется очень централизованной - все зависит от подписи высшего управляющего. Но на практике чаще всего руководители высшего ранга мало  разбираются  в  тонкостях предложенной  проблемы,  а информации,  предложенной в "рингисе" обычно бывает недостаточно для того, чтобы составить свое мнение по этому поводу; поэтому фактически бумага всегда подписывается, и  реальную  власть  имеют  управляющие того уровня,  на котором "рингисе" составляется.

    В книге специалиста из Европейского японского центра Майкла Коленсо  приводится следующая история из практики Масааки Имаи, идеолога стратегии кайзен.  
 

    - 5 -

    Новому  бригадиру на заводе было поручено стоять внутри очерченного мелом круга и в течение всего утра наблюдать за происходящим вокруг, чтобы разобраться в производственном процессе и в том, насколько эффективно он осуществляется. Сначала работник скучал, потом появилось раздражение.  
Из последующей беседы стало ясно: новый бригадир недостаточно четко понимает, что от него требуется. Из этого извлекли урок: без детального знания того, что должно происходить, и контроля за тем, что реально происходит, становится невозможным обнаружить отклонения и сбои в процессе.