Оценка трудового потенциала

        АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под

влиянием тех или  иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия (табл. 4.2).

        В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала). По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

Варианты соотношения  трудового потенциала работника (или  коллектива) (обозначим его через  П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут  быть различны.

Идеальный случай характеризуется  следующим соотношением:

П = Ф = Т.

Это значит, что имеющийся  трудовой потенциал, т.е. все возможности  работников как носителей рабочей  силы, используется полностью и это  соответствует потребностям производства. Широко распространен и такой  вариант:

П > Ф = Т.

Подобное соотношение  свидетельствует о том, что имеющийся  трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей  силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине  не может быть использован, так как  прямой необходимости нет.

О недоиспользовании имеющегося трудового потенциала работников свидетельствует  недоиспользование целодневного и  внутрисменного фонда рабочего времени  по вине работников и по организационно-техническим  причинам, отставание среднего разряда  работ от среднего разряда рабочих, использование в организации  труда слишком глубокого операционного  разделения труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотивация  работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности  труда и т.д.

При существенном расхождении  между трудовым потенциалом и  его фактическом использованием, у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального  роста.

Ситуация, когда недоиспользование  имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т.е.

П > Ф < Т,

свидетельствует о том, что фактический уровень использования  имеющегося потенциала уже настолько  низок, что страдает производство и  остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Возможен и такой  вариант:

П = Ф < Т

- несмотря на полное  использование имеющегося трудового  потенциала, потребности в рабочей  силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются  полностью. Индикаторами данной  ситуации служат нехватка рабочей  силы, большое число сверхурочных  работ, отставание среднего разряда  рабочих от разряда выполняемых  работ, что приводит к низкому  качеству их выполнения, к большому  браку продукции по вине рабочих  и т.п. В этих условиях управленческие  решения должны быть направлены  на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных  и качественных характеристик.

Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через  соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы  мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание  и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличение "капиталовложений" в рабочую силу, содействие развитию персонала и др. Можно довольствоваться существующим уровнем и все усилия направить на рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей рабочей силы в отношении высокопроизводительного труда и тем самым обеспечить отдачу от средств, потраченных на рабочую силу ранее. Не исключен и такой вариант: высвобождение излишней рабочей силы, замена ее на более соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.

                                             КАДРОВОЕ   ПЛАНИРОВАНИЕ

Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть  всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации экономики на рыночные отношения.

Система планирования на предприятии  включает в себя разработку стратегического  плана, долговременного плана, текущих  и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и др. Если стратегический план определяет главные цели предприятия  на 10 - 15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных  проблем стратегии фирмы в  течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает  все направления деятельности предприятия (фирмы) и работу функциональных служб  предприятия, в том числе и  службу управления персоналом. Текущие  планы носят детальный характер.

Планирование потребности  в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также  об их численности и структуре  в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения  плана организационно-технических  мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных  должностей.

Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 мес. до 2 лет. При перспективном  планировании потребной численности  на более короткий период нельзя будет  обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих.

В отношении удовлетворения потребности в специалистах в  условиях действовавшей ранее в  стране плановой системы заказов  на квалифицированную рабочую силу предприятия были вынуждены проводить  расчеты как минимум на 2 - 3 года вперед. В настоящее время с  функционированием рынка рабочей силы необходимость в предварительных заявках в централизованном порядке отпала. Предприятия выходят на прямые связи с вузами для подбора специалистов на контрактной основе, причем в этом случае предприятия (фирмы) могут влиять на программу обучения специалиста в соответствии со специализацией, нужной для предприятия.

План по численности  работников должен был увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и  инвестиционным планом и др. Поскольку  исходной точкой в планировании различных  показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает  вероятностный характер и его  результатом является прогноз тех  или иных показателей.

Наряду с тем, что  кадровое планирование носит перспективный  характер, оно должно быть тесно  увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная  работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в  нужную сторону.

Следует отметить, что сущность и цели кадрового планирования трактуются неоднозначно. Так, есть точка зрения, что "кадровое планирование имеет  целью предоставление работающим рабочих  мест в нужное время и в необходимом  количестве в соответствии с их способностями  и склонностями и требованиями производства" [8]. Как видим, здесь в качестве объекта планирования выступает  персонал предприятия, т.е. уже нанятые  работники.

Действительно, большая  часть плановых разработок касается непосредственно персонала предприятия. Вместе с тем кадровое планирование, решая задачу обеспечения предприятия  рабочей силой, опирается в значительной мере на различные внешние источники  комплектования кадров и прежде всего  учебные заведения.

Содержание кадрового  планирования достаточно разнообразно. Как показывает опыт, на плановой основе должны решаться такие проблемы формирования трудового потенциала, как:

- удовлетворение потребности  в персонале (кадрах), включая  его пополнение из различных  источников;

- высвобождение  излишних кадров;

- использование  кадров;

- расходование средств  на персонал и др.

Глубина плановых проработок по отдельным вопросам, как и весь их набор, определяется самим предприятием (фирмой).

     4.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ И СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА

 

          Определение потребности в рабочей  силе представляет собой начальный  этап кадрового планирования. Не  зная, какая понадобится численность  (в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный  путь комплектования штатов.

Вопросы планирования численности  рабочих и других категорий персонала  достаточно хорошо разработаны в  методическом плане [9]. В условиях плановой системы хозяйствования численность  промышленно-производственного персонала  была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом (отраслевым министерством). В арсенале экономистов по труду  имелись методы расчета численности  рабочих в профессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности  и нормам обслуживания. Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или  иных факторов на численность рабочих (служащих) данной профессиональной (функциональной) группы. Плановые расчеты численности  увязывались с планами технического прогресса, содержащими мероприятия  технического, технологического и организационного характера [10], определяющие изменение  численности по конкретным профессиям.

Однако этот опыт расчетов в большей степени относился  к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой. Хотя и тогда  сезонные колебания в выпуске  продукции, а в условиях единичного и мелкосерийного производства и  в номенклатуре выпускаемой продукции, затрудняли планирование численности  в календарном разрезе на протяжении года.

Переход к рынку в  корне меняет ситуацию. Прежде всего  снижается стабильность производства в связи:

- с необходимостью перестройки  производства, увязкой объема продукции  со спросом на нее;

- с большей ориентировкой  на новации, на выпуск новой  продукции (часто принципиально  новой по своим потребительским  свойствам и новой по отношению  к специализации предприятия);

- с необходимостью параллельного  существования на предприятии  производства уже освоенной продукции  и процесса освоения новых  видов продукции, с организацией  новых производств;

- с изменениями в  оргструктуре самого предприятия  вследствие интеграционных и  дезинтеграционных процессов.

Все это не может не затруднять расчеты потребности в рабочей  силе особенно на дальнюю перспективу.

                             ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

К расчетам численности  не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую  работу по комплектованию предприятия  кадрами. По этой причине при определении  потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами  с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические  расчеты, чтобы выявить особенности  производственной ситуации. Так, в практике часто используется методология  планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (ЧР ) рассчитывается следующим  образом:

 

           Однако в этом случае есть  опасность автоматически перенести  недостатки в использовании работников  в отчетном периоде на плановый  период. Поэтому расчеты следует  дополнить анализом использования  фонда рабочего времени рабочих,  составить на его основе план  мероприятий, направленных на  лучшее использование рабочей  силы, что должно найти отражение  в индексе роста производительности  труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда  кадровая политика предприятия ориентирована  на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой  численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой  показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности  в рабочей силе в отдельные  периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в  выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний  может быть особенно значительным, если анализируется численность  в профессиональном разрезе.

Предположим, плановая численность  рабочих определялась исходя из трудоемкости продукции:  

           Нормативная трудоемкость выпуска  продукции (числитель формулы)  представляет собой суммарный  показатель; он не учитывает, насколько  равномерно распределяется трудоемкость  по месяцам или кварталам года  в соответствии с колебаниями  объемов производства. А эти колебания  могут быть весьма значительными.