Оценка эффективности принятия управленческого решения в организации

Производственная  структура управления ООО «Бизон»  представлена на рисунке 2. 
 
 
 
 

    

 

    

       Рисунок 2 Производственная  структура управления  ООО «Бизон»        

      В цехе обработки мясосырья происходит разделка мяса на отдельные части (кости, ноги, шейка, окорок и т.д.). В цехе формовки фаршесоставители готовят фарш, который потом формовщицы при помощи специального оборудования забивают в оболочку и вешают на рамы. Далее в цехе термообработки термовщики загоняют эти рамы в термокамеры, из них в душ с холодной водой. Затем рамы поступают на склад готовой продукции, а оттуда в отдел реализации. 

      2.5. Оценка потенциала и ресурсов предприятия.              

      ООО «Бизон» занимает площадь около 2000 м²:

- в цехе приемки, хранения и обработки мясосырья на площади 500 м² размещается участок приемки, холодильная камера, инъектор, ленточная пила, мешалка;

-  цех формовки занимает площадь 200 м². В нем находятся куттер, шприцы вакуумные (2 шт.), клипсатор (2 шт.);

- в цехе полуфабрикатов на площади 100 м² располагаются установка для производства пельменей и вареников (1 шт.), котлет (1 шт.), упаковочный аппарат (1 шт.);

- в цехе термообработки, площадью 200 м², размещаются термокамеры (6 шт.), душевые кабины (2 шт.);

- склад готовой продукции представляет собой помещение, площадью 200 м², с мощной системой вентиляции;

- отдел реализации занимает площадь 500 м². Здесь находится участок отгрузки готовой продукции, весы (3 шт.), оргтехника.

      Технология  производства на ООО «Бизон» не соответствует современным требованиям, так как она морально устарела и не позволяет добиться требуемого уровня качества.

      На  данном предприятии существует служба снабжения. Это отдельная служба со своим штатом. На нее возложены все вопросы материально-технического обеспечения.

      ООО «Бизон» имеет четко сформулированную организационную структуру управления. Подготовка кадров происходит на рабочих местах, подбор персонала, как правило, по рекомендации или по объявлениям, вывешенным на КПП, так как на предприятии отсутствует отдел кадров. Контроль деятельности кадров осуществляется вышестоящим руководством. Текучесть персонала практически отсутствует, но персонал работает не достаточно эффективно, так как нет материального стимулирования.

      Основные  финансово-экономические показатели предприятия в среднем за месяц:

Объем реализации продукции – 6 432 700 руб.

Численность работников – 86 чел.

Средняя заработная плата – 9 000 руб.

Себестоимость – 3 802 700 руб.

Прибыль – 245 250 руб.

Рентабельность – 6,5%

                  

      2.6. Ценообразование на предприятии.                   

      На  предприятии действуют оптовые цены.

      На  ООО «Бизон» применяется гибкая система скидок. Скидка зависит от:

- объемов заказа в день;

- продолжительности совместной работы;

- договоренности менеджера магазина с руководством предприятия.

      По  Кировской области и даже в целом по стране цены ООО «Бизон» достаточно конкурентоспособные, хотя необходимо отметить, что уровень качества продукции не в полной мере отвечает уровню цен. 

      2.7. Выявление проблемы, требующей принятия управленческого решения и постановка цели решения.                          

      ООО «Бизон» работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества продукции. Это обусловлено, во-первых низким качеством сырья и расходных материалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии, морально устарело и не позволяет выпускать продукцию, отвечающую современным требованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога и производственного персонала.

      Необходимость решения этих проблем вызвана постоянным снижением уровня качества продукции, падением спроса и ослаблением

позиций предприятия на рынке.

      Конечная  цель управленческого решения –  повышение качества выпускаемой продукции. 

      2.8. Построение дерева цели управленческого решения.             
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Проблема  и цель – повышение качества продукции  в течение полугода.

    

 

      

                

Рисунок 3   Дерево цели управленческого  решения

      На  основании дерева цели можно сделать  вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности. 

2.9. Определение места  решения в системе  управления.           

      Данное  решение относится к функции  организации. Принимается на высшей ступени управления генеральным директором.

2.10. Разработка решения.                        

Повышение качества продукции возможно путем:

- повышения качества сырья и расходных материалов;

- обновления оборудования;

- повышения качества труда работников.

      Рассмотрим  эти альтернативы подробнее.

      Повышение качества сырья и  расходных материалов.

      Средняя стоимость одного килограмма мяса, которое ООО «Бизон» закупает на данный момент и качество которого не устраивает, составляет 57 руб. Мясо более высокого качества стоит 65 руб./кг. Есть два варианта действий: 1) покупать мясо у новых поставщиков по 65 руб./кг.; 2) покупать мясо у старых поставщиков, тем более, что они готовы дать скидку 5%.

      Очевидно, что ООО «Бизон» выгодно покупать сырье у старых поставщиков, плюс к тому, там уже сложились доверительные длительные отношения. Посчитаем затраты: 39600 ((65 – 5%) – 57) = 188100 руб., где 39600 - среднемесячная закупка мяса (кг), (65 – 5%) – новая цена на мясо (руб.), 57 – старая цена на мясо (руб.).

      Стоимость одного метра оболочки на данный момент составляет 4 руб./м. Есть два варианта действий: 1) покупать у старых поставщиков; 2) покупать у новых поставщиков. Проведя анализ, начальник отдела снабжения нашел фирму, которая продает оболочку с более высоким сроком хранения за 5,5 руб./м., тогда как у старых поставщиков такой оболочки нет. Поэтому, следуя цели, выбираем второй вариант. Посчитаем затраты: 12100 (5,5 – 4) = 18 150 руб., где 12100 – среднемесячная закупка оболочки (м), 5,5 – новая цена на оболочку (руб.), 4 – старая цена (руб.). Всего затраты составят: 188 100 + 18 150 = 206 250 руб.

     Обновление оборудования.

Есть 2 варианта действий:

1)     Полное обновление оборудования. Включает в себя замену основного оборудования, участвующего непосредственно в производстве:

- куттер – 10 млн. руб.;

- клипсатор (2 шт.) – 2 млн. руб.;

- мешалка – 400 тыс. руб.;

- шприц вакуумный (2 шт.) – 1 570 тыс. руб.;

- термокамера (6 шт.) – 5 400 тыс. руб.;

- инъектор – 200 тыс. руб.

Итого: 19 570 тыс. руб.

      Предприятие не в состоянии выделить эти средства для замены всего оборудования.

2)     Частичное обновление оборудования.

      По результатам диагностики, проведенной главным инженером, выяснилось, что некоторые виды оборудования можно модернизировать. Например усовершенствование двух клипсаторов – 400 тыс. руб., мешалки – 150 тыс. руб., термокамер – 600 тыс. руб.

      Итого, частичное обновление оборудования, которое позволит повысить уровень качества, составит 1 150 тыс. руб.

      Повышение качества труда работников.

      Анализ  эффективности труда персонала  и его квалификационного уровня показал, что никаких принципиальных изменений не требуется. Единственное, что можно предложить – это оптимизировать график работы, что практически не требует финансовых вложений. Так как, по существу, на качестве продукции сказывается, в большей степени, сырье и оборудование, чем квалификация работников, и сравнивая эти две альтернативы с точки зрения экономических и временных факторов, становится очевидным, что для данного предприятия наиболее приемлемый вариант – повышение качества сырья и расходных материалов.

             

2.11. Организация выполнения принятого решения.             

      Распоряжение  оформляется за подписью генерального директора и начинает действовать с момента подписания.

План  реализации решения представлен  в таблице 2.

                       Таблица 2. План реализации решения.                     

    

 
 

2.12. Контроль выполнения решения.                    

      Ответственный за выполнение решения - начальник отдела снабжения, который еженедельно подает отчет о проделанной работе генеральному директору, осуществляющему оперативное регулирование процесса выполнения решения.

    

2.13. Выводы.

      Переход на более дорогое, но более качественное сырье позволит выпускать привлекательную для потребителя продукцию. Финансовые потери, в этом случае компенсируются повышением спроса. Как следствие – повышение конкурентоспособности и повышение имиджа предприятия на рынке. Качественная продукция всегда востребованная и узнаваемая, это позволит сократить расходы на рекламу и при этом выйти на региональные рынки сбыта продукции. 
 

 

Заключение. 

      Подводя итоги данной работы, можно сделать  вывод, что  выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и дорого. В настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности.

      Только  упорный труд над собой, помощь и  поддержка других людей, постоянная учеба, преодоление "шипов познания" позволяют человеку взойти на уровень, с которого он вправе управлять общественными процессами. Приобрести власть, даже высокую, в условиях демократии не так уж трудно: сыграть роль могут многие обстоятельства, вплоть до случайных (особенно "случайные" встречаются при избрании депутатов в представительные органы власти). Наслаждение властью тоже не нуждается в особой подготовке. Но реально управлять, способен лишь очень талантливый, многогранно обученный и добросовестный человек. Поэтому вокруг много "управляющих", но нет самого управления. И надо ценить и уважать тех, кто действительно умеет вести управленческие дела. Это самый сложный вид человеческих усилий.

      Грамотно  составленная и выполненная производственная программа, несомненно, является основополагающим фактором успешного функционирования любого предприятия, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации в стране.

      Каждый  руководитель должен понимать, что  берет на себя определенную ответственность  при принятии, реализации и подведении итогов принятых решений. При этом ответственность может быть не только финансовой (если принятое решение повлекло за собой финансовые потери), но и моральный.