Мотивация персонала на разных стадиях карьеры

    Если  руководители уделяют этим факторам должное внимание, сотрудники не начинают искать себе "интересной жизни" в  других местах и отдают все свои силы и умения своей организации.

2.Мотивация  персонала в условиях  развития компании.

2.1.Система мотивации на разных этапах жизненного цикла компании

Прежде чем  приступить к разработке системы  мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития компании, т. к. приоритеты системы мотивации  для каждой стадии различны.

Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все  они вкладываются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели  достаточной четкости.

Характерные черты  компании на этом этапе:

• целеустремленность;
• способность рисковать;
• наличие сотрудников, преданных делу;
• высокая сплоченность и взаимодействие;
• использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Для большинства  компаний стадия формирования длится, порядка полутора лет с момента основания, прежде чем предприятие перейдет на этап интенсивного роста или спада. Невысокие объемы продаж и производства не позволяют предложить сотрудникам высокую заработную плату. По этой причине практически полностью отсутствуют системы премирования, за исключением вознаграждения менеджеров по продажам, а оклады не превышают среднерыночное предложение. Социальная и корпоративная мотивация также в большинстве случаев отсутствует из-за нехватки финансирования. Характерная черта этапа формирования -многофункциональность сотрудников. Как правило, в компаниях, находящихся на этом этапе, каждый сотрудник вынужден помимо исполнения основных обязанностей решать множество смежных вопросов. Получение нового опыта расценивается людьми как возможность повысить свою стоимость на рынке труда, что позволяет удерживать специалистов в компании. Нередки случаи, когда главные бухгалтеры из крупных западных компаний переходят на позиции финансового директора или его заместителя в небольшие российские предприятия с целью приобретения нового опыта.

Продвижение к  следующему этапу интенсивного роста  требует стабильного обеспечения  ресурсами. Полномасштабной системы  мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные  элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная  – ограничены ресурсами. Основными  задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства  сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными  чертами следующей стадии –  стадии интенсивного развития – являются:

• неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья;
• дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;
• формирование миссии, разработка стратегии компании;
• часто еще неформальные коммуникации и структура компании;
• внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;
• приток новых сил;
• высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы  мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация. Этап интенсивного роста бизнеса характеризуется значительным увеличением объема продаж и длится в среднем от двух до трех лет. Отличительная особенность этого этапа — существенное увеличение производственной нагрузки на сотрудников и, как следствие, часто ненормированный рабочий день. Несмотря на то что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован. Уход высокопрофессиональных сотрудников на этой стадии часто бывает критичным для компании, поскольку перераспределить выполняемые работы среди оставшегося персонала очень трудно. Структура компании часто меняется, отсутствуют устоявшиеся традиции. На этой стадии активно используется материальная, социальная и корпоративная мотивации. Приоритетным направлением стимулирования является материальная мотивация и возможность карьерного роста.

В российских компаниях, находящихся на стадии интенсивного роста, фиксированная часть заработной платы в среднем превышает  рыночное предложение на 7-10%. Переменная часть вознаграждения жестко увязывается  с результатами деятельности и закрепляется во внутрифирменном положении по премированию. На этой стадии компании полностью исключают возможность  предоставления премий-«призов», когда  вознаграждение выплачивается за процесс, а не за достигнутые результаты. В зависимости от специфики бизнеса  на этапе интенсивного роста размер переменной части колеблется в размере 50-60% от общего объема выплат.

На этапе интенсивного роста штат персонала представлен  многопрофильными специалистами, востребованными  рынком. В первую очередь талантливых  людей привлекает масштаб задач, возможность реализовывать собственные  проекты, новые идеи, так как часто  компании готовы рисковать ради достижения поставленных задач.

Для того чтобы  удерживать сотрудников на стадии интенсивного развития компании, вакантные позиции  в первую очередь замещаются за счет существующего штата сотрудников. В отличие от этапа становления, когда любые карьерные перспективы  могут быть реализованы не ранее  чем через три-четыре года, на стадии интенсивного роста высококвалифицированный  специалист в течение года может  сменить несколько должностей.

Серьезная проблема, с которой могут столкнуться  менеджеры всех уровней на этой стадии, - межличностные конфликты, провоцирующие  уход из компании ключевых сотрудников. В основном конфликты возникают  между персоналом с большим стажем работы в компании и недавно нанятыми сотрудниками. Зачастую новые работники  пытаются построить свою карьеру, обращая  внимание руководства на ошибки тех, кто давно работает на предприятии, и не предлагая никакого решения  взамен. Широко распространенное в  российской практике решение этой проблемы - активное развитие корпоративных  систем мотивации. Компании регулярно проводят различные спортивные турниры между отделами, выездные конференции и семинары, призванные улучшить атмосферу в коллективе.

Социальная мотивация  на стадии интенсивного роста представлена ограниченным набором инструментов. Как правило, это медицинская  страховка и оплата мобильных  телефонов. Отсутствие более широкого социального пакета компенсируется высоким уровнем заработной платы.  

Стадия  стабилизации компании характеризуется:

• стабильной структурой;
• наличием всевозможных правил и регламентов;
• четкими бизнес-процессами и процедурами;
• увеличением выпуска продуктов/услуг;
• процессы принятия решений становятся более консервативными;
• уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.

Штатная численность  сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные  слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более  высокий цикл развития, то ее неминуемо  ждет стадия спада и в худшем случае – краха.

На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных  систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных  грейдов сотрудников. Этап стабилизации компании на рынке в среднем длится до пяти лет. Отличительные особенности этой стадии развития: оптимальный штат с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев нормированный рабочий день. Формализованные процедуры принятия управленческих решений позволяют максимально снизить влияние уровня профессиональной квалификации персонала на качество принимаемых решений. В свою очередь это позволяет избежать серьезных проблем, связанных с оттоком персонала, который на этой стадии развития предприятия, как правило, достаточно высок. На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать затраты на персонал, пересматривая ранее действовавшие системы мотивации.

В большинстве  случаев предприятия решают вопрос сокращения затрат на оплату труда  в целом по компании за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста, до уровня среднерыночного предложения  по аналогичным должностям. Новые  условия материального вознаграждения действуют для вновь набираемого  персонала. Учитывая то, что на этапе  стабилизации достаточно высокая текучесть  кадров и штат быстро обновляется, это  позволяет сократить затраты  на оплату труда сотрудников, одновременно удерживая ключевых специалистов. Общее  снижение заработной платы на этапе  стабилизации необходимо компенсировать увеличением объема предоставляемых  социальных льгот и компенсаций. Для того чтобы сделать социальный пакет максимально эффективным, некоторые компании используют так называемую «корзину бонусов». Основной принцип такой «корзины» заключается в том, что для каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, результативности его труда и стажа работы устанавливается фиксированная сумма, в рамках которой он может приобрести различный набор социальных льгот, таких как обучение, медицинская страховка, абонемент в спорт-клуб и т. д.

Размер средств, отчисляемых на поддержание корпоративной  мотивации, не снижается по сравнению  с этапом интенсивного роста, при  этом все мероприятия тщательно  спланированы и призваны решать конкретные задачи, например повышение качества взаимодействия между подразделениями, адаптация новых сотрудников.  

Следующая стадия развития компании – стадия спада, старения – характеризуется:

• замедлением темпов роста;
• появлением громоздкой системы контроля;
• бюрократизацией процессов;
• закрытостью для новых идей;
• снижением мотивации сотрудников;
• потерями в организационной эффективности.

Если руководство  компании не нашло новые рынки  и перспективные направления  развития, то за стадией стабилизации последует этап старения бизнеса, который  в среднем может длиться от полутора до двух лет. Он характеризуется  снижением объема продаж, повышением текучести кадров, бюрократизацией  всех бизнес-процессов, а также жесткой  ограниченностью доступных ресурсов. По словам Марины Быковой, старение - наиболее сложный этап жизненного цикла компании. Сотрудники могут интуитивно чувствовать  проблемы в организации, что будет  провоцировать отток кадров. На этой стадии основная задача компании —  максимально сократить свои затраты  на содержание большого штата сотрудников, удержав ключевой персонал - так  называемый «золотой» фонд. Поэтому  в начале этапа старения компании постепенно сокращаются штат, пакет  корпоративной и социальной мотивации. Высвобождающиеся средства направляются на создание максимально привлекательных  для ключевых сотрудников условий  оплаты труда. Для любого специалиста  работа в компании, находящейся на стадии старения, связана с риском снижения его стоимости на рынке  труда. Многие менеджеры по кадрам считают, что работа сотрудников в компании на этой стадии свидетельствует об их неспособности найти другое место  и, как следствие, о низких профессиональных качествах. Не существует единого подхода  к точному определению состава  «золотого» фонда сотрудников компании. Два наиболее распространенных критерия, которые используют менеджеры предприятий, - продолжительность работы в компании и значимость выполняемых функциональных обязанностей. Как правило, в «золотой»  фонд входит топ-менеджмент, а также  ключевые сотрудники производственного  и сбытового подразделений. Для  удержания сотрудников предприятия  активно используются система внутрифирменного кредитования, опционные схемы. Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

2.2. Основные принципы системы мотивации