Методы отбора персонала

    5.  Подготовить изменения бюджета

    6.  Подготовить набор тестов для кандидатов

    Рассмотрим  подробнее некоторые из перечисленных  задач. 

    Требования  к кандидату на занятие вакансии

    Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. К сожалению, именно на этом этапе  очень часто допускаются ошибки, за которые приходится расплачиваться в течение долгого времени. Большинство  руководителей, особенно в тех организациях, где службы управления персоналом слабы, не утруждают себя формализацией  требований к кандидатам, считая это  излишней тратой времени. В самом  деле, зачем определять требования к кандидатам на должность финансового  директора (программиста, продавца, водителя), если "я сам был финансовым директором (программистом, продавцом, водителем), да и сейчас управляю ими. Я точно знаю, что мне нужно". К сожалению, такой подход к длительному процессу с участием значительного количества людей, каковым является подбор персонала, ведет к плачевным результатам.

    Формализация  требований к кандидатам является обязательным условием сколько-нибудь серьезного отбора, а наиболее распространенной формой такой формализации является сегодня  подготовка уже рассмотренного выше описания должности, т. е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего  данное рабочее место. Первые дошедшие до наших дней должностные инструкции были составлены в Древнем Китае  более 2000 лет назад. Это в высшей степени детальные описания функций  государственных чиновников различного ранга. В современных компаниях  описание должности, как правило, подготавливается службой персонала совместно  с руководителем подразделения, в котором существует вакантная  должность: специалисты службы персонала  привносят свое знание процесса создания этого документа, линейный руководитель – требований к конкретному рабочему месту. При использовании описания должности для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции.

    Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к описаниям должности, а в последнее время иногда и вместо них) документы, описывающие  основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

    Квалификационная  карта подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе описания должности, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т. д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий данную должность. Этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

    Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) (Приложение Г) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников службы персонала, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника службы персонала. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Привлечение кандидатов

    Определив требования к кандидату (в форме  описания должности, квалификационной карты, карты компетенций или  другого документа), служба персонала  может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для  последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она  располагает для последующего отбора кандидатов. Опыт первого объявления о приеме на работу компании "Макдоналдс" в Москве, на которое откликнулись десятки тысяч кандидатов, является хорошо известным примером того, как  организация, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, может оказаться в критической  ситуации, будучи не в состоянии  справиться с их наплывом.

    Для привлечения кандидатов организация  может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства  и недостатки.

    Поиск внутри организации. Прежде, чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

    Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства  в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед  необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск  часто наталкивается на сопротивление  со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников  и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности  выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться  необходимых людей.

    Подбор  с помощью сотрудников. Служба персонала может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с "неформальностью" – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

    Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.  

    Объявления  в средствах массовой информации. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

    Выезд в институты и  другие учебные заведения. Участие в ярмарках вакансий для студентов. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения "свежей крови" – молодых специалистов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.

    Частные кадровые (рекрутинговые) агентства. Каждое рекрутинговое (кадровое) агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – от 10 до 30%.

    Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов.

    Анализ  представленных методов подбора  кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод –  не существует одного оптимального метода, поэтому служба персонала должна владеть всем набором приемов  для привлечения кандидатов и  использовать их в зависимости от конкретной задачи.  
 

    Альтернативы  найму

    Прежде  чем принимать решение о подборе  новых сотрудников, целесообразно  определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним  относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
• структурная реорганизация или использование новых схем производства;
• временный наем;
• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

    Набор за счет внутренних резервов фирмы признан наиболее эффективным. Поскольку обходится дешевле. Повышает заинтересованность работников в фирме, улучшает моральный климат в коллективе (хотя и не в каждом); решения по перемещению кадров принимаются в условиях достаточной определенности.

    В работах Ф.С.Исмагиловой  в качестве необходимых документов для набора персонала выделяется должностная инструкция, карта компетенций и квалификационная карта. Должностная инструкции – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий описание основных функций, которые обязан выполнять работник, занимающий данную должность. В должностной инструкции указывается квалификация работника, цели  и функции деятельности, получаемая и передаваемая информация, документация, которую следует вести, права работников, сфера его ответственности, критерии оценки деятельности, кому подчиняется и взаимозаменяемость.  
 

    Цели  и стадии анализа  деятельности

    Анализ  деятельности должен дать ответы на следующие  вопросы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
• какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
• как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

    Можно выделить стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (Приложение Д).  

    Информация  о существующих рабочих местах, собранная  в ходе реализации шагов 1—6, может  быть использована:

• для проектирования рабочего процесса (шаг 7а. Приложение Д) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
• для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б Приложение Д).

    Результаты  анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации кадровых программ (Приложение Е).  

    Профессиографический  анализ - анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность. Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

    1. Описательные характеристики  деятельности.

    1.1. Параметрическое  описание (целостное):

    a.  название организации;

    b.  статус организации;

    c.  структура организации;

    d.  цели и задачи организации;