Методы нормирования труда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Нормирование труда управленческого персонала.

Эффективность управленческого  труда во многом зависит от правильности определения трудоемкости отдельных  видов выполняемых работ и  на этой основе установления требуемой  для их выполнения численности. Управленческий персонал предприятия принято делить на три группы:

1) руководители;

2) специалисты;

3) технические исполнители и другие служащие.

Труд каждой из этих групп  имеет свои особенности как с  точки зрения его функционального  содержания и характера умственных нагрузок, так и с точки зрения его влияния на результаты деятельности предприятия.

Содержание труда этих категорий работников определяется сущностью обособившихся функций  по координации, планированию, контролю, подготовке, организации и управлению производством. Следовательно, основным объектом нормирования труда управленческого  персонала являются функции управления, каждая из которых характеризуется  определенным составом работ, объединенных общностью факторов целевого направления  в системе управления и трудоемкостью  выполнения.

В зависимости от характера  выполняемых функций управленческий персонал предприятия для целей  нормирования можно условно разделить  на следующие группы:

1) руководители предприятия  и их заместители;

2) линейные руководители  в цехах и на участках;

3) руководители функциональных  подразделений;

4) специалисты, осуществляющие  конструкторско-технологическую подготовку  производства и инженерно-техническое  обеспечение его функционирования;

5) специалисты, осуществляющие  экономико-организационную подготовку  производства, анализ и учет;

6) служащие, занятые делопроизводством,  информационным и хозяйственным  обслуживанием производства (6).

Сложность труда определенных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем  объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Трудность  и многогранность работы персонала  предопределяет и сложность его  количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному  измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах.

Административная работа также подходит под категорию  сложного труда, она может содержать  отдельные операции, поддающиеся  измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский  труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут  быть измерены в нормо-часах.

Нормирование сложного труда  можно осуществлять следующим образом:

– при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующих категорий персонала по изучению документации, карточек, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;

– при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации (2).

Учитывая психологическое  противодействие работников творческого  труда возможному регламентированию  их работы, полезно проявить к ним  деликатный подход и, в частности, постараться  подключить их к самому процессу нормирования.

При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при  отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного способа, в  возможности установления нормативной  численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:

– результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения;

– для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств;

– не исключен и субъективный подход. Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или так называемого метода Монте-Карло.

Всю массу документированной  информации, поступившей в систему  и вышедшей из нее, подшитой в соответствующие  дела и пронумерованной полностью, можно представить в виде квадрата, разделенного на части равной площади, что соответствует разделению всей массы информации на отдельные части, относящиеся к той или иной служебной функции. Попадание какого-либо служебного документа в ту или иную часть можно определить случайным выбором адреса хранения определенного документа (номера дела и номера листа в этом деле). Зная общее число листов всех документов и число сделанных случайных проб, нетрудно заметить и число листов, проходящих в течении года по каждой служебной функции. Зная среднегодовой объем информации, который может перерабатывать один исполнитель по соответствующей служебной функции, можно определить необходимую численность личного состава по этой служебной функции. Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего осуществления требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб (8).

Французский математик и  консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 году утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

C = N(2ⁿ/2 + N – 1), (1)

где С – количество связей,

N – число подчиненных.

В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех – 18, при четырех – 44, при пяти – 110, при десяти – 5210, при восемнадцати – 2359602. Этот анализ использовался многими учеными для аргументации того, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек. В этом случае количество связей составит 222 ед. Математический анализ потенциальных взаимосвязей при этой норме управляемости, сделанный Грейкунасом, показывает, что, во-первых, при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы и, во-вторых, идет обвальный процесс возрастания числа и сложности этих процессов на каждого очередного подчиненного. К счастью, на практике этого не происходит, но выводы, сделанные Грейкунасом, являются как бы предостережением от излишней чрезмерности в увеличении числа подчиненных или говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций прежде всего за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным.

В практической деятельности предприятий количество подчиненных  не является фиксированным. Оно различается  в пределах самого предприятия в  зависимости от управленческих уровней  и количества руководителей. Число  подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями предприятия.

Определение числа подчиненных, т.е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, число административных работников, менеджеров.

Авторы межотраслевых  методических рекомендаций по совершенствованию  организационных структур рекомендуют  следующие значения норм управляемости: для руководителей организаций  и их первых заместителей – не более 10–12 чел. (подразделений); для функциональных отделов – не менее 7–10 чел.; для функциональных бюро – не менее 4–6 чел.; для конструкторских и технологических отделов – 15–20 чел.; для конструкторских и технологических бюро – 7–10 чел.

Заместители руководителей  структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы  управляемости в 1,5 раза.

Введение норм управляемости  для линейных руководителей: создает  научно обоснованную базу для правильного  планирования их численности; создает  равные по напряженности условия  их труда; позволяет выявить резервы  их численности; обеспечивает рациональную управляемость персоналом.

Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными.

В настоящее время используют следующие методы нормирования управленческого  труда:

1) метод аналогии – основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;

2) метод укрупненных нормативов  численности – основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;

3) метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся  работ или работ, которые могут  быть расчленены на повторяющиеся  операции) – через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций (1).

Для высших руководителей  определяющими факторами, которые  учитываются в процессе определения  их численности, являются: число подчиненных  работников или подразделений, затраты  рабочего времени на выполнение закрепленных за ними функций (работ). Нормирование труда руководителей также включает регламентацию распорядка их рабочего дня и рабочей недели: установление времени проведения совещаний и  их длительности; приема посетителей; рассмотрения корреспонденции; посещение  цехов и т.д.

Для линейных руководителей  при определении норм числа подчиненных  учитывается степень централизации  функциональных служб. Если службы подчинены  непосредственно начальнику цеха, их количество учитывается наравне  с производственными участками. Если количество служб превышает  норму подчиненности, вводятся должности  заместителей по подготовке производства и по сменам.