Методология управления человеческими ресурсами на примере ОАО «РЖД» на примере «Октябрьская железная дорога»

 

 

Как видим ряд работников не соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям, что может негативно отразиться на работе организации. При оценке оцениваются профессиональные, деловые и иные качества работников, их способность к повышению квалификации и к саморазвитию.

Динамика размера оплаты труда за исследуемый период отражены в табл. 9.

Таблица 9. Динамика заработной платы

Показатель	2010	2011	2012
Средняя заработная плата	25400	24300	23100
Максимальная заработная плата	47000	45000	42000
Минимальная заработная плата	10000	9500	9500

 

 

Анализ данных, отраженных нами в табл. 9, показывает снижение размера оплаты труда на предприятии, что позволяет сделать вывод о неэффективности системы материального стимулирования труда.

Говоря о социальной политике Октябрьской железной дороги, отметим, что руководство не уделяет достаточно внимания данному аспекту системы мотивации сотрудников, что выражается в снижении затрат организации на социальную политику.

Снижение затрат на социальную политику произошло за счет снижения количества корпоративных мероприятий, снижение количества сотрудников, направляемых на повышение квалификации.

Таким образом, анализ показал, что эффективность подобной мотивации и стимулирования с каждым годом снижается, что выражается в снижении как верхнего, так и нижнего предела заработной платы и очень низкие тепы роста средней заработной платы

С целью оценки удовлетворенности сотрудников сложившейся системой мотивации в ходе данного исследования было проведено анкетирование сотрудников.

В ходе анкетирования были опрошены 2 категории сотрудников:

• сотрудники, занимающие руководящие посты;

• обслуживающий персонал и сотрудники среднего звена.

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников Октябрьской железной дороги в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в табл. 10.

 

Таблица 10. Результаты анкетирования сотрудников

Мотивационные признаки		Средняя оценка
		Для руководства	Для рабочего персонала
1	Стремление к получению материального вознаграждения	8,9	7,9
2	Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	5,5	7,7
3	Потребность в хорошем отношении со стороны коллег	6,5	8,7
4	Потребность в уважении со стороны руководителя	8,8	7,5
5	Стремление к продвижению по службе	4,5	8,8
6	Получение нематериального поощрения: льгот, поощрений и т.п.	6,5	7,9
7	Стремление проявить себя	8,7	7,4
8	Потребность в осознании общественной значимости своего труда	6,6	7,1
9	Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	6,6	5,8
10	Желание проявить творчество в работе	6,6	6,2

 

 

Анализ данных, показывает на сколько видение руководства об эффективной системе мотивации отличается от видения рядовых сотрудников. Так, руководство в число основных мотивов, способных заставить сотрудников работать лучше, включило:

•  материальное вознаграждение;

• уважение со стороны руководства;

• возможность проявить себя.

Именно на этих стимулах строиться в настоящее время система мотивации сотрудников Октябрьской железной дороги.

При этом, сотрудники компании выделили следующие мотивы:

• стремление к продвижению по службе

• потребность в хорошем отношении со стороны коллег

• стремление к получению материального вознаграждения и получение нематериального поощрения.

Отметим, что материальное и нематериально вознаграждения оказались одинаково значимыми для респондентов.

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных Октябрьской железной дороги. Особое внимание руководству Октябрьской железной дороги необходимо уделить нематериальной системе мотивации персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система мотивации и стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата.

Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом на Октябрьской железной дороге действующая система стимулировании сотрудников не эффективна.

 

2.2. Анализ методологии  управления человеческими ресурсами  в «Октябрьская железная дорога».

 

Система управления персонала Октябрьской железной дороги является многофункциональной в табл. 11 отражены основные подсистемы системы управления персоналом.

 

Таблица 11. Системы управления персоналом Октябрьской железной дороги

Подсистемы  управления персоналом	Краткая характеристика	Проблемы
найма и учета персонала	Осуществляет кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников	Система адаптации развита слабо–  четких требований к кандидатам при приеме нет В настоящее время в виду расширения предприятия возникла острая необходимость подбора новых кадров, в виду чего актуальность устранения недостатков системы найма персонала велика
условий труда	выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.	Отсутствие регулярной диагностики условий труда
трудовых отношений	производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.	Отсутствие регулярной диагностики и развития трудовых отношений, отсутствие мониторинга психологического климата
развития персонала	осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.	Отсутствие работы с кадровым резервом
мотивации поведения персонала	выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом	Мотивация персонала ориентируется главным образом на материальную составляющую, упускаются из виду нематериальные факторы
социального развития	осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.	реализуется только  медицинское страхование, культурному  развитию и отдыху не уделяется  должного внимания
правового обеспечении системы управления персоналом	осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.	В виду отсутствия юридического отдела на предприятии вопросы правового обеспечения системы управления персоналом возложены на отдел кадров, сотрудники которого не достаточно компетентны в данном вопросе

 

 

Анализ практики управления персоналом Октябрьской железной дороги показал, что существует ряд проблем в системе управления персонала, которые требуют устранения. К числу основных недостатков системы управления персоналом следует отнести:

1. Отсутствие эффективной системы отбора и найма персонала.

2. Отсутствие работы с кадровым резервом.

3. Отсутствие регулярной диагностики и развития трудовых отношений.

Рекомендуем руководству Октябрьской железной дороги следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:

• разработка профиля должности;

• разработка и внедрение Регламента «Подбор и адаптация персонала Октябрьской железной дороги».

• фрайбургский личностный опросник (FPI),

• проведение мониторинга развития трудовых отношений ежемесячно.

 

Вывод по главе

Октябрьская железная дорога — вторая по старшинству железная дорога России. Объединяет Санкт-Петербург и Москву.

На  основе проведенного анализа мы выявили, что на Октябрьской железной дороге преимущественно работают специалисты со средним специальным образованием, по полу преобладают мужчины, состав кадров в основном в возрасте 20 - 30 лет. В компании практически отсутствует текучесть кадров, наоборот наблюдается в основном его прием, так как компания постоянно расширяется и предлагает свои сотрудникам хорошие условия труда, конкурентоспособную заработанную плату, социальный пакет и бонусы.

В деятельности предприятия используются административные, экономические и социально-экономические методы.

Анализ практики управления персоналом Октябрьской железной дороги показал, что существует ряд проблем в системе управления персонала, которые требуют устранения.

 

2.3. Практические рекомендации  по совершенствованию методологии  управления человеческими ресурсами  в ОАО «РЖД».

 

Критерии эффективности управления фирмой находятся в тесной связи с целями фирмы, подобно тому, как эффективность производства связана с достижением цели производства.

В зависимости от степени достижения цели речь может идти о полной или частичной эффективности. Оценка дается на основе сопоставления предполагаемой и фактической эффективностей. Обоснование предполагаемой оценки должно включать как основные, так и побочные результаты (предусмотренные и непредусмотренные).

Так как в подразделениях осуществляется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работающему в форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерять результативность и эффективность работы коллектива.

Естественно, оценке подлежат и сами цели фирмы. Поэтому внимание каждого руководителя по направлениям управленческой деятельности при формулировании целей должно быть сконцентрировано на достижении самых значимых, существенных результатов их реализации. В связи с этим цели должны удовлетворять следующим требованиям:

·вызывать у исполнителей решимость и настойчивость в их достижении;

• быть твердыми, но изменяемыми при необходимости;

• быть реальными, справедливыми и достижимыми;

• соответствовать фактической интенсивности труда работающих;

• предусматривать вознаграждение или наказание по результатам их выполнения.

Задачи каждого подразделения могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств. Основным фактором, влияющим на эффективность системы управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников.

С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей. Специфика премирования различных категорий персонала предусматривается Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений.

Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия - в части выплаты месячного оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия - в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

При анализе системы управления выявилось, что недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятий. В данные периоды коллектив предприятия ОАО "РЖД" не справляются с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.

Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы управления персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему управления путем внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент в ОАО "РЖД". Традиционное формирование заработной платы по принципу "базовая ставка плюс процент от определенного показателя" не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре. Возможности карьерного роста менеджеров и сотрудников занятых на линии розлива продукции весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет следует применять другие более новые методы стимулирования.

Прогнозируемые трудовые ресурсы на предприятия будут использованы в полной мере, за счет более полного использования имеющийся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной автоматизации и механизации производственных процессов, внедрение новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных одним рабочим, в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:

ФРВ = ЧР х Д х П       (1)

Прогнозный фонд рабочего времени равен плановому. В ОАО "РЖД" по прогнозам будет снижена часть потерь вызванных субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, но не до нуля. Сокращение потерь рабочего времени - один из резерво.

Мы предлагаем:

1) Использовать самофотографии для изучения потерь рабочего времени.

Преимущества заключается:

а) проведение самофотографий дает дополнительный источник совершенствования организации труда и производства, при этом может быть организовано регулярное получение результатов для анализа потерь рабочего времени;