Лидерство и власть в современной России

     Самая важная проблема работников малого предприятия  — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализация трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию, в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками, - Трудовой кодекс ПМР.

       На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие рассматриваются как наемные работники, а специалисты — как единомышленники.

     Существенное  различие стартовых  условий предприятий: бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

       Наряду с общими особенностями управления, персоналом малого предприятия существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности. В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Такие методы стимулирования, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные организации в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. В производственных организациях более заметна статусная разница между работниками и противоречия интересов. Это ведет к повышению уровня конфликтности.

     Банковская сфера характеризуется закрытостью: многие работники владеют большим объемом коммерческой информации, выход которой за пределы банка недопустим. В связи с этим руководство банка заботится о надежности принимаемого персонала (нанимают строго по проверенным рекомендациям), а также о мотивации работников. Специфическая банковская деятельность предъявляет высокие требования к квалификации персонала. По этой причине при найме учитываются профессиональные и личные характеристики будущих работников. Здесь же осуществляются максимальные затраты на обучение персонала. Относительно высокая доходность банковской сферы позволяет помимо фонда заработной платы осуществлять другие социальные выплаты и гарантии. Администрация и специалисты банка имеют много общих социальных характеристик: высшее образование, высокий уровень интеллекта, творческий характер труда, что сокращает дистанцию между ними. Данные отношения снижают уровень конфликтности в коллективе.

     Торговые  малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.

     Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

1. место работы находится недалеко от дома;
2. работникам импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
3. тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
4. достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
5. у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста; работники могут принимать участие в процессе принятия 
   решений;
6.   Заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
7. малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
8. участие в доходах предприятия;
9. работники могут стать акционерами или партнерами.     

     Не  все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана  по управлению персоналом. Комплексный  характер деятельности работников и  подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

     Анализ факторов, влияющих на систему управления персоналом

     При разработке системы управления персоналом необходимо определить факторы, в которых  тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.

     Под факторами  понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях управления персоналом, происходящих под воздействием факторов.

     Учет  факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет:

1. Выбрать  оптимальные для организации  подход, концепцию, общие принципы  и стратегию управления персоналом;

2. Оценить  существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

3. Определить  направления изменения действующей  системы управления персоналом  в соответствии с изменениями  в действии факторов;

4. Спрогнозировать  развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.

     Укрупнено выделяют три фактора, оказывающих  воздействие на людей в организации:

1. Иерархическая  структура организации, где основное  средство воздействия - отношения  власти-подчинения, давление на человека  сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.

2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом,  организацией, группой людей совместные  ценности, установки поведения, которые  регламентируют действия личности.

3. Рынок,  сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

     При выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, а из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции.

     Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

1. ограниченность  ресурсов;

2. взаимозависимость  задач; 

3. несовершенство  должностных (функциональных) инструкций;

4. статусы; 

5. плохая  коммуникация;

6. черты  характера индивидов. 

     Следует отметить, однако, что в реальности формирование негативных реакций происходит под действием нескольких причин, принадлежащих к разным группам (то есть, причины, принадлежащие к разным группам, не являются взаимоисключающими).

Рассмотрим  приведенные ранее группы факторов, являющихся источниками негативных реакций, более подробно.

     Одним из наиболее распространенных и достаточно очевидных источников проблем в  коллективе фирмы, приводящих к соответствующим  проблемам в управлении персоналом, является конкуренция за ограниченные ресурсы, к которым можно отнести бюджетные фонды, рабочее пространство (помещения), технические службы обеспечения и др.

     При этом очевидным является тот факт, что вероятность возникновения  негативной ситуации и интенсивность  ее протекания тем больше, чем более  ограничены и важны связанные с определенными потребностями соперничающих сторон ресурсы.

     В качестве примера подобной ситуации, возникающей из-за ограниченных ресурсов, можно привести ситуацию, когда в  организации проявляется недостаток средств технического обеспечения, и каждый сотрудник пытается для выполнения своих должностных задач получить контроль над данными техническими средствами, или хотя бы осуществлять пользование ими наибольшее время. В случае, если данный дефицит является действительным (то есть, выполнение своих задач всеми сотрудниками на данной технологической базе действительно объективно невозможно) данная ситуация может резко сократить эффективность работы персонала и ухудшить отношения в коллективе (а именно такому эффекту призвано противостоять эффективное управление персоналом).

     Следующей достаточно обширной группой факторов, способных служить причинами  негативных ситуаций в коллективе персонала, является взаимозависимость задач. Факторы, составляющие данную группу, наиболее ярко проявляются в тех  случаях, когда успешное выполнение поставленной задачи двумя индивидами или двумя группами каким-либо образом взаимосвязано. Вероятность возникновения проблем взаимоотношений в этом случае достаточно велика в ситуации, когда стороны преследуют различные цели и (или) имеют разные приоритеты и тем выше, чем больше отличаются поставленные сторонами цели.

     Как правило, проблемы, основной причиной которых является рассматриваемая  нами группа факторов, возникают между  взаимозависимыми отделами с очень  узкой специализацией. В качестве стандартного примера возникновения подобной проблемы можно привести конфликт между различными подразделениями, составляющими единый рабочий цикл, но, вследствие неудачного построения системы целей и приоритетов, считающими свои цели различными (точнее, защищающими свои узкие групповые интересы, в ущерб общим).

     Достаточно  широко распространенной группой факторов является несовершенство должностных (функциональных) инструкций. Факторы  данной группы могут являться причиной управленческих проблем в ситуации, когда отсутствует четкое определение прав и обязанностей, то есть в ситуациях с совпадающей (пересекающейся) ответственностью или отсутствием конкретной ответственности за определенные функции.

     Интересно, что при этом, причинами возникновения проблем может служить как попытка отказа от функций в работах, которые кажутся одной из сторон бесперспективными, так и обратная ситуация, когда одна сторона пытается подчеркнуть свои функции в общей работе, ставить себе в заслугу достижение успеха или уклоняться от ответственности за провал в совместной деятельности.

     К проблемам может привести также  несоответствие между характером работы и статусной иерархией. Такие  проблемы могут происходить как  между группами внутри организации, так и между отдельными индивидами, причем в последнем случае причинами служат, как правило, нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений и назначении на должности, условия труда, статусные символы.

     Еще одной группой причин возникновения  управленческих проблем являются, причины, связанные с плохой коммуникацией. Так, в частности, неполная коммуникация между индивидами или группами в составе организации может, с одной стороны, стать серьезным препятствием во взаимоотношениях сторон, цели и взгляды которых, по сути, не различаются, а с другой - стать существенным препятствием для прохождения неискаженной управляющей информации. С другой стороны, возможно возникновение обратных ситуаций, в которых управленческая проблема провоцируется излишком информации, наличествующей у сторон, излишней “прозрачностью” коммуникативных связей.

     В качестве примера подобной ситуации можно привести предоставление информации о личной жизни и других подобных характеристиках индивидуумов, а, в  некоторых случаях, и предоставление информации об отдельных аспектах внутриорганизационной жизни.

     Продолжая рассмотрение факторов, влияние которых  необходимо учитывать при принятии управленческого решения в отношении  персонала, необходимо отметить, что  возможность возникновения проблем  отчасти может быть обусловлена личностными чертами индивида или сторон. На возникновение проблемы влияют также потребности и ценности индивидов. Например, служащие, предпочитающие работать независимо, с высокой степенью вероятности будут конфликтовать с руководителем, практикующим тотальный контроль и авторитарный стиль руководства, управления персоналом, тогда как для личностей, предпочитающих роль ведомого, результатом предоставления им свободы деятельности будет внутриличностный конфликт, который может постепенно перерасти и в скрытое недовольство руководством.