Контрольная работа по "Управление персоналом"

     Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

     Заключительная  оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

    Принятию  взвешенного и обоснованного  решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

    Система оценки кандидатов на вакантные должности  должна обладать следующими характеристиками.

    • она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

    • она должна стимулировать тем, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев,

    • она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения,

    • она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом

    После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

    После собеседования с начальником  отдела персонала вновь происходит отсев кандидатов, не прошедших новых  испытаний в процессе отбора. Самые  лучшие готовятся к следующему этапу  отбора.

 

    Интервьюирование  при приеме на работу. 

     Отборочное  собеседование  в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями  и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается  в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя  с непосредственным представителем фирмы.

     В ходе собеседования выясняется степень  заинтересованности кандидата в  конкретной работе и его потенциал  для работы в вакантной должности.

     В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:

     - британский метод, основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;

     - немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;  
- американский метод, основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

     - китайский метод, основанный на письменных экзаменах.

     Подготовка  к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:

     1- что требуется интервьюеру?

     2- что требуется кандидатам?

     3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

     Основные  принципы построения интервью:

     1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

     2. Оценка Зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.

     3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

     4. Этические моменты – недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие

     5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо³.

 

      Методы оценки персонала. 

    Фактически  это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в  аспекте оценки их работы условно  можно разделить на четыре группы:

    1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

    2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

    3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

    4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.                                              

    От  работников третьей и четвертой  групп служба персонала обязана  освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они  представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу. Как правило, испытательный срок – достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

    Оценка  содержания работы на каждом рабочем  месте осуществляется совместно с линейным руководителем.

    Такая оценка включает:

    1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

    2) собеседование с работником на эту же тему;

    3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ. Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления работникам отдела персонала.

    Собрав  соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии решать следующие задачи:

    а)   отделить бесполезные работы от полезных для сокращения  штата;

    б)   исключить ненужное дублирование работ;

    в) максимально расширить рабочие  функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

    В результате проделанной работы отдел  персонала составляет для себя описание всех работ — рабочих, технических, административных и т. п.

    Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности.

 

    3.Планирование подготовки кадров  

    В современных условиях руководству  любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании… увы, несоответствие большинства российских корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей во языцех и серьезно тормозит развитие многих отечественных компаний), оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и – разумеется! – являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (памятуя о примере компании Intel, которая заботится не только о текущих кадрах, но и проводит ряд стратегических программ, обучая кадры еще до того, как они вольются в команду). 

 

     Подготовка и переподготовка кадров и финансирование 

    Обучающая деятельность предприятия (дороги) представлена достаточно разнообразными ее видами. Прежде всего обращает на себя внимание тот факт, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии железной дороги собственными силами (т.н. «внутризаводское обучение»).                                                        Во внезаводском обучении роль предприятия дороги сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (либо заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

    С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

    подготовку  новых рабочих;

• переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;
• повышение квалификации.

   В отношении специалистов и руководителей  обучающая функция предприятия  проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

   Обучение  рабочих непосредственно на рабочем  месте ориентировано прежде всего  на освоение конкретного трудового  процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших  расходов и сокращает период адаптации работника. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей.

   Обучение  вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую  направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы (в том числе и на базе ЭВМ), обмен опытом и др.

   Обучение  вне рабочего места может применяться  для всех категорий работников, но в большей степени характерно для руководителей, специалистов и  служащих.

   Цель  деятельности предприятия (фирмы) в  области обучения состоит в обеспечении: