Контрольная работа по "Деловая оценка персонала"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет»

Центр дистанционного образования

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Деловая оценка персонала»

3 вариант

 

 

 

 

 

 

Исполнитель: студент

Направление: Управление персоналом 

Группа: УП-13 КФ

ФИО Казанцев А.Н.

 

 

 

 

Екатеринбург

2015

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Задание 1.	Факторы повышения эффективности использования результатов, полученных при оценке персонала..................	3
Задание 2.	Наиболее эффективные методы оценки персонала..............	7
Задание 3.	Состав показателей для деловой оценки (аттестации) сотрудника страховой компании (страховой агент).............	12
	Список использованной литературы.....................................	13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАДАНИЕ 1

 

ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ, ПОЛУЧЕННЫХ ПРИ ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА

 

С учетом современной ситуации на рынке российские руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом очень сложно серьезно говорить о выходе на новый уровень эффективности, нереально победить в конкурентной борьбе. Оценка рабочих результатов сотрудников – это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, задающее основные принципы и ориентиры нового подхода к управлению персоналом.

 Оценка результатов  работы персонала – это важный  инструмент повышения эффективности  труда персонала компании. С помощью  этого инструмента не только  устанавливаются требования и стандарты к работе сотрудников, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих показателей [6. C 12].

 Эффективное  использование оценки результатов  работы сотрудников как инструмента  повышения отдачи от персонала  компании возможно лишь в том случае, если будет обеспечен высокий уровень подготовки специалистов и руководителей кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки результатов работы персонала в частности.

 Для успешного  развития компании и получения  высокой отдачи от действующей в компании системы оценки рабочих показателей необходимо, чтобы она не ограничивалась только административными целями (должностные перемещения, назначение на должность, оплата труда и т.д.). Не менее важными являются и такие цели, как развитие сотрудников и совершенствование процесса управления персоналом, предоставление персоналу обратной связи о степени соответствия их рабочих результатов и их рабочего поведения требованиям компании, оценка качества управленческой деятельности.

 Специалистам и руководителям, которые осуществляют оценку рабочих результатов сотрудников, необходимо помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких как готовность работать с полной отдачей сил, мотивация, уровень ответственности, дисциплина, самоуважение и самооценка персонала, уровень приверженности персонала своей компании, удовлетворенность работой и т.п. Если результаты оценки ограничиваются только вопросами оплаты труда, то это резко уменьшает набор тех стимулов, выгод и возможностей для фирмы, которые потенциально заложены в системе оценки.

Оценка результатов деятельности персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от персонала организации, когда анализ результатов работы сотрудников станет

привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка рабочих показателей сотрудников должна стать ключевым элементом той управленческой модели, которая обеспечит эффективную работу организации в современной экономике [3. C 25].

Практика показывает, что фокусировка внимания организаторов оценки на подготовке к ее проведению окупается понимающим отношением сотрудников, снижением стрессовых факторов, вызванных слабой информированностью, а следовательно, объективизацией результатов.

Полученные результаты оценки помогают:

выявить ключевых сотрудников и резерв;

определить «дельту» для проведения обучения;

построить сфокусированные на получение необходимых компетенций программы обучения;

максимально эффективно провести необходимые организационные изменения;

сформировать пул развивающих программ на постоянной основе;

провести оперативную коррекцию методических инструментов оценки;

правильно организовать доведение результатов оценки до сотрудников и индивидуальное консультирование (по запросу).

Система оценки персонала объединяет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой).

К первой группе можно отнести фактически привлеченных субъектов и объектов оценки, набор эталонных и фактических показателей, критерии оценки, выбранные методы и средства и т.п.

Ко второй группе:

вход системы оценки - персонал, потенциальные субъекты оценки, современные технологии и методы, оборудование и техника для осуществления оценки, входящие документы и т.д.;

выход системы оценки - результаты проведенной оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях ее использования; устная и письменная информация и т.п.;

связь с внешней средой - информационные и документальные потоки между системой оценки и внешней средой для координации действий (связь может быть прямой и обратной: прямая - передача результатов оценки работнику; обратная - информация о его реакции, предложения по проведению оценки, ее совершенствованию и т.д.).

Внешнее окружение следует отличать от внешней среды системы оценок, т.е. факторов или элементов, в которых она находится и с которыми имеет прямые или косвенные связи. Внешнюю среду оценки, на наш взгляд, необходимо рассматривать в зависимости от тех систем, чьим элементом или подсистемой она является.

Соответственно, можно выделить:

ближайшую внешнюю среду или микросреду - ту часть окружения, с которой система оценки находится в непосредственном взаимодействии и от которой зависят содержание и эффективность оценки (в качестве ближайшей среды выступает система управления персоналом);

макросреду - часть окружения, которая косвенно или опосредованно, через систему управления персоналом воздействует на специфику системы оценки.

Макросреда, в свою очередь, подразделяется на внутриорганизационную и внешнюю, состоящую из элементов \\"целевого окружения организации\\". К числу основных факторов внутриорганизационной среды можно отнести стратегию развития предприятия, стадию его жизненного цикла, внутрифирменную культуру, лидирующие методы и стили управления и т.п. Факторы целевого окружения, оказывающие наибольшее влияние на оценку персонала, - состояние рынка труда, отраслевая и профессиональная структура спроса и предложения рабочей силы, кадровая политика в области найма, привлечения и оценки предприятий-конкурентов, существующие в обществе социально-трудовые ценности и нормы и т.д [1. C 42].

Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т.п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность.

Анализ деятельности организаций позволяет сделать вывод о том, что принципы системного построения оценки персонала часто игнорируются: при выборе видов и методов оценки учитываются лишь отдельные факторы, внедряемая оценка не сочетается с прочими элементами системы управления персоналом, а также со стратегией развития предприятия. Наблюдается и противоречие в целях, методах, показателях оценки, их несоответствие специфике объекта и субъекта.

Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д).

Итак, оценку персонала можно рассматривать в качестве инвестиций в том случае, когда в компании существует ясное понимание ее целей, уделяется внимание всесторонней подготовке, используются проверенные методы и процедуры, а на основе результатов формируются и реализуются актуальные программы обучения и развития. Оправданность инвестиций будет под вопросом, когда цели оценки выбраны неверно, сотрудники на подготовительном этапе и по окончании оценки должным образом не информируются, а результаты оценки персонала служат исключительно поводом или основанием рассматривать сотрудников как кандидатов.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАДАНИЕ 2

НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

 

Необходимо выбрать 5 методов оценки, которые наиболее эффективны, заполнить таблицу.

Таблица 1 - Наиболее эффективные методы оценки персонала

Метод оценки	Участники	Критерии оценки	Условия использования	Достоинства	Недостатки
Ассессмент-центр.	1.Оцениваемые сотрудники   2.Ведущий ассесмент-центра   3.Эксперты-наблюдатели	Интеллектуальный критерий Эмоциональный критерий Коммуникационный критерий Критерий самооценки Критерий лидерских качеств.	Разрабатывается с учетом специфики бизнеса Компании заказчика и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. Результатом разработки центра оценки является подготовка четырех основных инструментов: бизнес-симуляции, аналитического кейса, набора специальных тестов и структуры индивидуальных интервью.	- несет в себе  элементы стратегии компании, что позволяет сотруднику четко осознать стандарты, к которым она стремится; -позволяет получить макси-мально объектив-ную оценку степени развития навыков по сравнению с тестами и интервью, т.к. они показывают лишь стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка; - позволяет рационально  вкладывать средства в развитие  персонала, т.к. компания получит  возможность оплачивать обучение  только тех сотрудников, которые  способны освоить новое; - обеспечивается  понимание и четкость в оценке персонала всеми сотрудниками компании, т.к. результатом становятся понятные всем показатели; - процедура  АЦ уже является ступенью к развитию персонала.	- процедура АЦ  дороже, чем проведение тестирования  или интервьюирования сотрудников; - для проведения АЦ требуется больше времени, чем на тестирование; - для АЦ требуется  подготовка наблюдателей из числа  сотрудников компании.
Тесты.	Используют в основном для оценки персонала нижних уровней	Психофизиологические качества, Умения выполнять определенную деятельность.	Тестами можно воспользоваться на предварительном этапе отбора персонала на верхние позиции или при выборе кадрового резерва с целью отсеивания кандидатов, у которых высокая эмоциональная нестабильность и критически низкий уровень интеллекта.	хорошо определяют оценку сравнительно простых психологических факторов – коммуникабельность, эмоциональную устойчивость, формальный уровень интеллекта.	плохо измеряют сложные факторы, такие как ориентацию на результат, открытость к обучению, инновационность, лидерство.
Интервью по компетенциям.	Оценка управленческого персонала	Поведение человека в простых рабочих ситуациях – его поведение в стрессовой ситуации, умения принимать решение, планировать и проводить контроль	Оценка управленческого персонала с помощью такого интервью требует измерения 8-12 компетенций, на что требуется 2-3 часа времени и стоимость его составляет $500 - $1000.	Позволяет быстро получить достоверную информацию о руководителе, Высокая точность, 0,5-0,6.	Метод считается сложным и требует привлечения профессиональных специалистов для проведения процедуры Существуют такие компетенции, которые очень сложно оценивать в интервью, например, способность человека к работе в команде, влияние, лидерство.
Нетрадиционные методы	Рабочая группа, работник, его коллеги и  специалисты	Полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. Алкогольный и наркотический тесты.	Тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.	Позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки	Смещение оценки в зависимости от состава оценивающих, что может  стать причиной конфликтов
Глубинное психологическое интервью.	Специалист и оцениваемый.	Управленческие и профессиональные компетенции, но и психологические особенности, и личностные черты. Важно определить мотивацию руководителя, его жизненные ценности, как он строит отношения с людьми, на что направлены амбиции, как анализирует информацию и принимает решения, его уникальные преимущества личности и психологические особенности.	Длительное структурированное интервью с детальным анализом данных биографии, обсуждений различных жизненных ситуаций.	Получение очень точной информации и снижение риска в случае решения дорогих вопросов – продвижения, назначения, увольнения и прогнозировании мероприятий, направленных на повышение личностной эффективности руководителя.	Цена метода глубинного психологического интервью зависит от применения вспомогательных методов, в основном она варьируется от $2000 до $5000 за одного человека.

 

ЗАДАНИЕ 3

 

Страховой агент средней по размерам страховой компании.

Ответ:

Для страхового агента средней по размерам страховой компании это могут быть:

- план сбора страховой премии;

- достижение  желаемого уровня рентабельности;

- количество  жалоб клиентов;

- принятие на  страхование "качественных рисков" - показателем может быть уровень выплат.

Таблица 2 - Качественные и количественные критерии для специалистов по страхованию

Цель	Количественные критерии (KPI)	Качественные критерии (компетенции)
Повышение  качества   обслуживания   клиентов	- Количество  договоров, заключенных повторно	- Уровень удовлетворенности   страхователей качеством  обслуживания по результатам   опросов
	- Объем страховой  премии	- Соблюдение стандартов   качественного обслуживания  клиентов + уровень   развития компетенции  "Клиентоориентированность"
	- Количество  жалоб на качество обслуживания	- Содержание отзывов  клиентов о работе  данного   специалиста
	- Количество  благодарностей от страхователей

 

Качественные критерии оценки (их еще называют компетенции) позволяют оценить уровень профессионального развития и потенциала сотрудников.

Система управления персоналом позволяет влиять на поведение сотрудников и прогнозировать его, а особая роль оценки в этом процессе еще раз подтверждает тезис: оценка является универсальным инструментом управления.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Анцупов А.Я., Ковалёв В.В. - Социально-психологическая оценка персонала: учебное пособие / Юнити-Дана, 2012 г
2. Дейнека А.В., Беспалько В.А. - Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / Дашков и К, 2013 г.
3. Мумладзе Р.Г. - Управление персоналом: учебник / Палеотип, 2014 г.
4. Осокина М. Особенности оценки персонала в страховых компаниях «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 10
5. Фомина В.П., Анзорова С.П. -Управление персоналом: учебное пособие / Издательство Московского государственного открытого университета, 2011 г
6. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала http://hr-portal.ru/
7. Михеев Ю. Оценка персонала: методы и инструменты: http://www.trainings.ru/
8. Шлянчак Д. Какова выгода от оценки персонала? http://delovoymir.biz/ru/