Компенсационная стратегия организации

Вариант 24

1. Компенсационная стратегия  организации

 

 

Оглавление

 

 

 

Введение

В условиях рыночной экономики центральным элементом деятельности и развития любой организации являются человеческие ресурсы. Человек за предоставление организации результатов своего труда получает совокупность всех видом вознаграждения от предприятия. К такому вознаграждению можно отнести не только денежные выплаты, но также и социальные льготы, социально-психологическая атмосфера, стиль управления, организационная культуры и т.д. – все внешние стимулы, посредством которых организация мотивирует работников на достижение целей организации. Вся совокупность таких внешних вознаграждений и рассматривается как компенсационная стратегия. На современном этапе, когда возникают новые предприятия, рассмотрение проблемы компенсационной стратегии приобретает особую актуальность. В таких организациях нет традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, которая бы соответствовала рыночным условиям функционирования. Одновременно с этим, в нашей стране продолжает сохраняться тенденция, в соответствие с которой издержки на персонал не рассматриваются с точки зрения вложения в развитие предприятия. В большинстве случаев компенсация за труд работников не соответствует их реальным трудовым затратам. В связи с этим и возникает необходимость рассмотрения проблемы компенсационной стратегии в современных условиях.

Целью данной контрольной работы является рассмотрение проблемы формирования и реализации компенсационной стратегии в современной организации.

Для достижения цели формулируются две задачи: 1) провести теоретический анализ понятия компенсационная стратегия; 2) рассмотреть компенсационную стратегию и возможности ее совершенствования на примере организации. 
1. Теоретические основы исследования компенсационной стратегии организации

 

 

1.1 Компенсационная  стратегия: понятие и подходы  к управлению

 

Компенсационная стратегия – это деятельность по формированию системы внешних вознаграждений работнику за результат его труда. В контексте организационного развития компенсационная стратегия предполагает совокупность долгосрочных целей, принципов и методов, способствующих развитию человеческого потенциала организации через его мотиваци.

Компенсационная стратегия выполняет две ключевые функции:

- воспроизводительную, которая  обеспечивает воспроизводство в  организации рабочей силы или  ее расширение;

- стимулирующую, которая  ориентирована на обеспечение  организации профессионально-квалифицированными  работниками, стремящимися постоянно  повышать свою производительность.

Целями компенсационной стратегии являются:

1. Привлечение персонала  организацию. Компенсационная политика  и компенсационный пакет становятся  ничем иным как фактором конкурентоспособности  организации на рынке труда  в борьбе за квалифицированные  трудовые ресурсы;

2. Сохранение сотрудников  в организации. Если на рынке  труда представлена более привлекательная  для работников компенсационная  политика другой организации  они либо будут искать более  привлекательное место работы, либо  снизят свою результативность  до уровня формального выполнения  задач;

3. Стимулирование производительного  поведения. Вознаграждение должно  ориентировать работников на  производительный труд для достижения  целей организации. Производительность, творчество, опыт, преданность компании как раз и должны поощряться через систему компенсаций;

4.Контроль над издержками  на рабочую силу.  Наличие компенсационной  стратегии и поддерживающей ее  компенсационной системы позволяет  эффективно управлять затратами  на персонал, при одновременном  обеспечении организации требуемыми  сотрудниками;

5. Административная эффективность и простота. Система компенсаций должна быть прозрачной, ясной и понятной каждому работнику и проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения своего бесперебойного функционирования.

Компенсационный пакет складывается из трех составляющих:

- основная оплата труда (базовая зарплата работника);

- дополнительная оплата, носящая мотивирующий характер;

- социальный льготы, или  бенефиты. Данный элемент не рассматривается как побудительный фактор, поскольку предоставляется всем  работникам, независимо от результативности трудовой деятельности. К таковым могут относится компенсации за оплату жилья, транспортные расходы, бесплатные обеды, добровольное медицинское и пенсионное страхование и т.д. Частично социальные выплаты определяются законодательно, частично представляют собой организационные привилегии.

Компенсационная стратегия в рыночной экономике имеет ряд особенностей [8, С. 74].

Во-первых, прослеживается прямая связь зарплаты с конечными результатами производства.

Во-вторых, преобладает предметная организация производства, основанная на вертикальной интеграции, которая, помимо изменения технологии выпуска конечной продукции, приводит к многочисленным дополнительным эффектам: позволяет снижать транзакционные издержки и манипулировать объемом полученной прибыли, перераспределяя ее между подразделениями фирмы; осуществлять диверсификацию производства, что уменьшает общий риск хозяйствования, особенно в условиях расширения деятельности; предотвращает потери от монопольной власти и др.

В-третьих, растет уровень дифференциации заработной платы, на основе методов качественной оценки работ, исполнительности работника с учетом его индивидуального мастерства, заслуг и результатов труда.

В-четвертых, наряду с формализованными методами оценки исполнительности для правильного начисления заработной платы учитываются личные качества работника, его творческий потенциал - осуществляется индивидуализация оплаты труда. Широко применяются также гибкие системы оплаты труда.

В-пятых, форма выплаты заработной платы носит денежный характер. При этом исходят из теоретической предпосылки, что оплата труда должна равняться по возможности величине предельного продукта труда работника.

В-шестых, заработная плата существенно превышает прожиточный минимум. В реальной жизни доходы формируются не только в результате действия рыночной конъюнктуры, но и на основе корпоративной компенсационной политики.

В-седьмых, на ряде предприятий вознаграждение за труд формируется в виде компенсационного пакета, включающего все виды доплат и надбавок.

 

 

1.2 Методические  подходы к решению проблемы  развития компенсационной стратегии

 

Для решения проблемы развития компенсационной стратегии организации необходимо провести всестороннее исследование системы внешнего материального мотивирования организации.

Исследование должно проводиться по следующей схеме:

1. Выявление и анализ  документации по компенсационной  стратегии. К таким документам  может относится:

 сама компенсационная  стратегия, сформулированная и оформленная  как отдельно, так в структуре  общей стратегии организации,

- компенсационная политика  как документ, в котором прописываются  цели, методы, принципы компенсационной  системы,

- положение об оплате  и стимулировании труда,

- должностные инструкции  и регламенты деятельности, в  которых содержится описание  должности, ее характеристики и  показатели результативности, необходимые  для оценки труда работника;

- положение о социальных  льготах (бенефитах), которые распространяются на всех работников, независимо от должности и результативности. Их предназначение заключается в формировании лояльности и приверженности целям и ценностям организации;

2. Исследование удовлетворенности  и оценки компенсационной стратегии  персоналом.

В этом случае могут применяться социологические методы (опрос, как анкетирование, так и интервьюирование, фокус-группа, наблюдение) и психологические методы (специализированные методики, направленные на выявление мотивационного типа работников, направленности их мотивации, характера их потребности)

3. Обобщение и анализ  результатов, формулирование на  их основе рекомендаций по  совершенствованию компенсационной  стратегии.

 

2 Аналитическая часть

 

 

2.1 Краткая организационно-кадровая  характеристика ООО Скан-сити

 

Компания функционирует с 1992 году. На тот момент, сферой деятельности являлась дистрибуция продукции компании «Olivetti» - пишущие машинки, компьютеры и калькуляторы. За годы своей плодотворной работы Компания СКАН СИТИ заняла устойчивую позицию в тройке лидеров рынка оборудования автоматической идентификации. На сегодняшний день, Компания СКАН СИТИ является одним из ведущих дистрибьюторов оборудования для автоматизации бизнес-процессов.

Основной вид деятельности ООО Компании «СКАН СИТИ» - дистрибуция оборудования штрихового кодирования для идентификации различных бизнес-процессов.

 ООО Компания «Скан  сити» является юридическим лицом  и осуществляет деятельность  в соответствии с Уставом.

Органами управления ООО Компания «СКАН СИТИ» являются:

- Совет директоров ООО  Компании «СКАН СИТИ»;

- генеральный директор.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Председателем совета директоров. Он организует работу в компании и несет полную ответственность за состояние и деятельность компании.

Организационная структура имеет линейно-функциональный характер.

Департамент продаж делится на три отдела: отдел региональной дистрибуции, отдел интеграции, отдел корпоративных продаж (Софт мерит) и отдел московской дистрибуции. В отделе московской дистрибуции работают два человека. Отдел региональной дистрибуции включает в себя 18 человек и руководителя отдела. За каждым менеджером закреплен определенный регион в России или в странах СНГ. Отдел корпоративных продаж (Софт Мерит) состоит из четырех менеджеров и руководителя отдела. С учетом того, что дистрибуторы не занимаются прямыми продажами, а их основной функцией является развитие и поддержка дилерской сети, компанией СКАН СИТИ была создана дочерняя компания СОФТ МЕРИТ. Отдел интеграции состоит из четырех менеджеров и руководителя отдела. Департамент маркетинга и рекламы состоит из Директора по маркетингу и 4 менеджеров по продукту, каждый из которых отвечает за определенное направление, а также сотрудника, отвечающего за рекламные активности, и группы анализа маркетинговой информации. Таким образом, всего в организации в штате состоят 37 человек.

 SWOT-анализ деятельности компании представлен в таблице 1.

Таблица 1.

SWOT-анализ деятельности компании

Сильные стороны	Слабые стороны
Деятельность компании прибыльна. Компания обладает финансовой стабильностью. Сложившаяся позитивная рыночная репутация. Приверженность к инновациям Диверсифицированный продуктовый портфель Собственный сервисный центр Высокое качество продукции	Маркетинговая политика. Недостаточная реклама. Низкая оборачиваемость капитала. Нестабильное качество предоставляемого сервиса . Высокая текучесть кадров. Слабая мотивация персонала. Отсутствие командной работы. Нечеткие внутренние коммуникации информационные. Недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам Управление продажами, техническая оснащенность
Возможности	Угрозы
Банкротства и уход с рынков конкурентов Большое и быстро обновляемое товарное предложение поставщиков	Активность конкурентов Снижение уровня жизни населения Сокращение бюджетных расходов Замедление роста рынка . Недобросовестная конкуренция. Увеличение продаж заменяющих товаров Возрастание требований со стороны покупателей и производителей Скачки курса доллара

 

 

2.2 Анализ состояния  компенсационной стратегии

 

В соответствие с предложенной процедурой оценки, были проанализированы составляющие регулирования компенсационной стратегии организации.

В организации отсутствует документальное оформление компенсационной стратегии. Вопросы оплаты труда регламентируются только трудовыми договорами сотрудника и организации.

Система оплаты труда носит окладно-сдельный характер. Она характеризуется определенной гибкостью. Оплата труда включает в себя две составляющие:

- постоянную, которая выплачивается  в фиксированном объеме за  отработанное время;

- переменной, которая выплачивается  в прямой зависимости от результативности  компании (на основе коэффициента  прибыльности).

Соотношение между двумя этими составляющими находится в преимуществе со вторым в зависимости от категории работника:

- сотрудники отдела продаж, торгового зала, инженерной группы  – постоянная-переменна - 30:70%;

- сотрудники обслуживающих  подразделений (бухгалтерия, IT-отдел) – постоянная – переменная – 70:30%;

- сотрудники вспомогательных  подразделений (склад, маркетинг) –  постоянная-переменная – 40:60%;

- руководители подразделений  и организации, отвечающие за  ее результативность – постоянная-переменная  – 20:80%.

Основная проблема, возникающая при такой системе оплаты труда – неясность того, какова результативность отдельного работника в общем результате деятельности организации.

Система бенефитов организации представлена только гарантированным федеральным законодательством социальным пакетом, а именно соответствующими отчислениями с ежемесячного заработка налогов в пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонд обязательного медицинского страхования.

Для оценки удовлетворенности сотрудниками компенсационной системы было проведено анкетирование. Всего в опросе приняло участие 30 человек разных отделов.

На вопрос «Существуют ли в компании четкие критерии оценки работы сотрудников?» все опрашиваемые (100%) ответили, что затрудняются дать однозначный ответ на данный вопрос. Аналогичный результат, соответственно был получен и по второму вопросу, о том знают ли сотрудники эти критерии оценки («Затрудняюсь ответить» - 100%).

В ответах на вопрос «Можете ли Вы сказать, что значительная часть сотрудников не удовлетворена оплатой труда?» мнения респондентов разделились. 40% опрашиваемых (12 человек) дали утвердительный ответ, 3% (1 человек) затруднился дать однозначный ответ на вопрос. Большинство 57% (17 человек) ответили отрицательно.

На вопрос о том, придает ли руководство Вашей компании большее значение качеству работы сотрудников, нежели быстроте исполнения все опрашиваемые (100%) ответили отрицательно.