Изменение организация управления :

       Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволяют сделать  более прозрачным контроль исполнения процесса, когда в каждый момент времени можно знать его состояние  на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров. Более того, развитые интеллектуальные информационные системы позволяют  заблаговременно осуществлять диагностику  и прогнозирование развития процессов. В этих условиях менеджерам нет необходимости  осуществлять контроль исполнения процессов  посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов становится более оперативным, не требуется  поддержание большого штата управляющего персонала среднего звена.

       Кроме того, возможность оперативной связи  участников процессов с менеджерами  в случае возникающих проблем  посредством проведения теле и видео  конференций также повышает оперативность  принятия решений без потери времени  на проведение традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения  моментально становятся известными через электронную почту и  доски объявлений для всех участников бизнес-процесса. Таким образом, сокращается  число уровней управления на предприятии.

       Изменение межорганизационных взаимодействий: Межорганизационные взаимодействия между различными субъектами процессов (партнерами по бизнесу) строятся с помощью электронного обмена данными ( EDI ), который позволяет ускорить и повысить точность оформления и выполнения заказов. При этом возможны следующие формы межорганизационного взимодействия .

       •Клиент - Исполнитель, например, электронная торговля (торговля по электронным каталогам), электронное обслуживание (банковские, страховые, таможенные и т.д. операции). В этом случае с помощью EDI осуществляется прием заказов или заявок на обслуживание, оформление и пересылка сопроводительных документов, электронные платежи. Следствие резкое сокращение цикла документооборота, идеально за один-два сеанса взаимодействия между субъектами с доведением до минимального времени самого бизнес-процесса по сравнению с физическим взаимодействием клиента и исполнителя.

       •Заказчик - Поставщик, создание на договорной основе вертикальных конгломератов, осуществление многозвенных логистических процессов (транспортных коридоров), в которых помимо электронного обмена данными для оформления договоров, документов о поставках, платежных документов большое значение отводится электронному обмену сообщениями по мониторингу общего бизнес-процесса на основе открытой спецификации CORBA ( Common Object Request Broker Architecture ) или DCOM .

       •Заказчик - Подрядчик, создание виртуальных корпораций под реализацию конкретных проектов. В этом случае совместная деятельность предприятий расширяется до проектирования изделий и планирования производства. Помимо перечисленных выше технологий и стандартов широко используется международный стандарт для обмена данными по моделям продукции STEP ( Standard for the Exchange of Product model data ), на основе которого партнеры по совместным проектам последовательно открывают друг другу базы данных о продукции, осуществляют проектирование и планирование совместной деятельности.

       В обобщенной форме сравнение различных  организационных форм бизнес-процессов  на основе современных информационных технологий представлено в таблице 1.3.: 

       Таблица 1.3. - Сравнение различных организационных  форм бизнес-процессов

       

       Глава 4. Технология реинжиниринга бизнес-процессов

       4.1. Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов

 

       Проектирование  совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов  предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию  и последующему преобразованию. Как  правило, работы по бизнес-реинжинирингу проводятся не менее чем в течение одного года. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга представлены на рис. 2.1.

       Идентификация бизнес-процессов

       Постановку  проблемы и инициацию работ по бизнес-реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием - лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или увеличение числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или межоперационные простои, или сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия.

       На  этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход  на новые сегменты рынка, захват лидерства  в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д.

       Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические  факторы методов бизнес-реинжиниринга , чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов.

       После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех. Кроме того, осуществляется выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать проект РБП.

       На  стадии идентификации бизнес-процессов  выполняются следующие работы:

       1.Формулирование (уточнение) миссии предприятия.

       2.Определение  ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное  обслуживание и т.д.

       3.Выявление  основных видов бизнес-процессов,  как существующих, так и перспективных  (10 – 15 процессов).

       4.Оценка  бизнес-процессов по степени реализации  ключевых факторов успеха.

       5.Ранжирование  бизнес-процессов с указанием  приоритетов реинжиниринга .

       6.Неформальное  описание отличительных особенностей  бизнес-процессов.

       7.Спецификациясуществующихобеспечивающих  производственных и информационных  технологий.

       8.Описание  возможных сценариев развития  предприятия: появление новых  технологий, ресурсов, изменение поведения  клиентов, партнеров, конкурентов.

       9.Определение  ограничений, связанных с уровнем  квалификации персонала фирмы,  технической оснащенности производства  и т.д.

       10.Определение  внешних рисков обеспечения финансовыми  ресурсами, надежности партнеров.

       Обратный  инжиниринг – исследование существующих бизнес-процессов.

       Постановка  задач реинжиниринга бизнес-процессов по мере развития проекта постоянно уточняется. Так, сформулированные на начальном этапе в общем виде цели РБП могут быть скорректированы по результатам исследования существующей системы организации бизнес-процессов. Обратный инжиниринг может не выполняться только в том случае, если аналогичные работы проводились в прошлом и по ним имеется соответствующая документация. Обратный инжиниринг по мнению Якобсона [26] не должен вызывать получения детальной картины существующих бизнес-процессов, ибо в этом случае велика вероятность “потерять за деревьями лес”. На стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

       Прямой  инжиниринг – построение новых бизнес-процессов.

       Разработка  моделей новых бизнес-процессов  может осуществляться в нескольких вариантах. По крайней мере, строят две модели бизнес-процессов:

       •идеальную  модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой  следует стремиться и

       •реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов.

       Причем  реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было в  перспективе перейти к идеальной  модели. Таким образом, на основе моделирования  бизнес-процессов выбираются наиболее эффективные с точки зрения реализации ключевых факторов успеха варианты их организации.

       Разработка  проекта реинжиниринга бизнес-процессов.

       После определения основных направлений  реорганизации бизнес- процессов  осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование новой системы организации бизнеса.

       В части изменения структуры организационно-экономической  системы осуществляется:

       •разработка должностных инструкций,

       •обучение персонала,

       •подготовка рабочей документации.

       В части создания новой информационной системы осуществляется:

       •разработка и наполнение базы данных,

       •установка  системы телекоммуникации,

       •программирование, настройка и отладка программных  модулей.

       Обычно  в реинжиниринге бизнес-процессов используются современные средства автоматизации проектирования ( CASE -технологии), например, CASE Oracle Designer 2000, SilverRun , Natural Engineering Workbench и др. или комплексные системы управления ресурсами предприятия ( ERP ), например, R /3, BAAN IV . В этих системах в специальном репозитории автоматизированно поддерживается модель бизнеса, используемая при создании информационной системы.

       Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы. Внедрение проекта, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов.

       После внедрения спроектированных бизнес-процессов  в реальную практику очень важно  организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга метрик эффективности функционирования предприятия ( benchmarking ), на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

       Организационная структура проект реинжиниринга бизнес-процессов.

       В работах по реинжинирингу бизнес-процессов принимают участие ряд взаимосвязанных структурных единиц, которые образуют организационную структуру проекта (рис.2.2): 

         

       Команды РБП выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов.

       Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по реинжинирингу бизнес процессов на всех его этапах.

       Регламентирующий  комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ.

       Методологический  центр координирует работу команд реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей консалтинговой фирмы.

       Владельцы бизнес-процессов — это будущие администраторы процессов.

       Команды реинжиниринга бизнес-процессов создаются из работников предприятия, являющихся высококлассными экспертами на смежных участках бизнес-процесса, и сторонних консультантов -и нженеров в области структурирования и моделирования бизнес-процессов (рис. 2.3). Обычно соотношение собственных работников и консультантов - 3 к одному, а общая численность команды - в среднем 10 человек. 

       

       4.2. Методы и инструментальные средства реинжиниринга бизнес- процессов

 

       Основные  методы и средства, которые используются в различных работах по реинжиниригу бизнес-процессов (рис. 2.4). 

       

       Рис. 2.4. Последовательность работ по проектированию бизнес-процессов