Кадровый менеджмент в условиях кризиса

Возникает вопрос о мотивации  труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:

• повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен фирме, что его работа востребована;
• замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;
• чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству фирмы;
• справлять всем коллективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если фирма помнит о нем.

Все вышеперечисленное  поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно  при развитие фирмы.

3.2. Зарубежный опыт мотивации персонала как направление развития конкурентоспособности предприятия

Мотивация труда  относится к числу проблем, решению  которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные  теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.

Из всего  разнообразия моделей систем мотивации  труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.[12, c.344]

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной трудовой тарификации работников. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».[12,c.346]

Таким образом, использование трудовой ставки исключает  возможность автоматического роста  заработной платы вне связи с  повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская  модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

Ныне одной  из самых распространенных в США  форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. В США широко применяются коллективные системы премирования. [12,c.352]

Гибкость системе  оплаты труда придают периодические  аттестации сотрудников, на основе которых  устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы — раз в полгода или год. На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько отраслей квалификации и числа освоенных профессий.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения.

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д.

На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. [12,c.357]

В настоящее  время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство — потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.[12,c.368]

Шведские профсоюзы  не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

В данной главе  были описаны мероприятия для  устранения недостатков в кадровом менеджменте предприятия, для успешного  развития предприятия в будущем. Рассмотрен опыт зарубежных стран по мотивации работников к своей работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

В последнее время  все большее количество руководителей  осознают важную роль персонала в  хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Кадровый менеджмент – это искусство управления персоналом в организации в рыночной системе управления. Антикризисный кадровый менеджмент является неотъемлемой частью современного бизнеса в России.

Главные задачи антикризисного управления — сохранение работоспособных кадров, недопущение паники среди работников.

В общем виде система  антикризисного кадрового менеджмента – это комплекс подсистем общего и линейного руководства, а также отдельные функциональные подсистемы, отвечающие за выполнение определенных задач.

В состав системы кадрового менеджмента входит целый ряд относительно самостоятельных функциональных подсистем.

В литературе выделают принципы и методы антикризисного кадрового  менеджмента, которые помогают в управление персоналом во время кризиса.

ООО «Идеал» представляет собой небольшое торговое предприятие, специализирующееся на изготовление мебели и оптовой продажи комплектующих. Персонал компании на конец 2011г. составил 51 человек. Хозяйственная деятельность предприятия за анализируемый период характеризуется снижением финансовых результатов. Это следствие неэффективного использования ресурсов, в том числе и трудовых.

На основе анализа  системы управления персоналом ООО «Идеал» были выявлены следующие недостатки: низкая эффективность кадровой работы, выражающаяся в росте показателей текучести персонала и снижении производительности труда. Рост текучести персонала и снижение производительности объясняется недостаточно эффективной системой набора новых сотрудников, несовершенством процедуры адаптации и слабой заинтересованностью сотрудников в продолжение работы на предприятии.

Для устранения существующих недостатков были разработаны мероприятия  направленные на совершенствование  процесса отбора кадров, организацию адаптации персонала, оценку квалификации торгового персонала. В целях повышения мотивации сотрудников ООО «Идеал» к повышению квалификации было предложено ввести доплату за квалификацию выплачиваемую по результатам аттестации.

Мотивация сотрудников играет важную роль в успешной работе предприятия на рынке, делая организацию более конкурентоспособной. В рыночной экономике выделяют следующие модели систем мотивации труда: японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Успех деятельности фирмы во условиях кризиса во многом зависит от правильной оценки состояния персонала и своевременных действий, направленных на усиление его сплоченности, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003
2. Антикризисное управление: Учеб. пособие для техн. вузов / Под ред. З.С. Минаева, В.П. Панагушина. - М: ПРИОР, 2004
3. Баринов В.А. Антикризисное управление. -М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. – 120 с.
4. Белецкий Н.П. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Современная школа,  2009 - 448с.
5. Беляев С.Г., Кошкин В.И. Теория и практика антикризисного управления. -  М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2007. – 135 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 2002. - 416 с.
7. Захаров В.Я. , Блинов А.О. , Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.
8. Камалова А.Т. Повышение внимания к вопросам условий труда как характеристика гуманистического подхода к персоналу // Управление персоналом.-2006.-№18.-с.14 – 19.
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. учеб. - М.:ИНФРА, 2007. - 484с.
10. Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 432 с.
11. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 232с.
12. Мескон М. Основы кадрового менеджмента. - М.: Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, 1997. - 702с.
13. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. – 2008. – № 3. – С. 82-86.
14. Одегов   Ю.Г.,   Карташова   Л.В.   Управление   персоналом: оценка эффективности. - М.:Экзамен, 2004
15. Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 2004, №4. – С. 27-32
16. Симонова И.Ф. Некоторые аспекты формирования системы управления развитием персонала организации // Управление персоналом - 2009. - № 1. - С. 16-18.
17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2000.
18. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М. 2003. – 638 с.
19. Федорова Н. Управление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 8
20. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций – Санкт-Петербург, Политехника, 2005
21. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. - Ростов-на-Дону: МарТ, 2002г.
22. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2001. – 304 с.  
23. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Юнити-ДАНА. 2005. – 320 с.
24. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – К.: МАУП, 2004. – 280 с
25. Щур Д.Л. Кадровые решения в кризисных условиях. СПб: Питер. 2008. - 144с.
26. Яковлева О. Система подбора и отбора персонала // Управление персоналом, 2007, № 1. – С.11-15
27. Яковлева Е.Н. Мониторинг организационной культуры // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 2. – С.35-38