Экспертные методы в практике подготовки управленческих решений на ОАО «Молоко» (г. Советск)»

    Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность. 

    Модель  принятия решения  руководителем Виктора  Врума (V. Vroom)

    «Гораздо  больше смысла говорить о ситуациях  участия и автократических ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые  действуют автократически и допускают  участие»

    В результате  исследований (В. Врум, Р. Йеттон, А. Яго)  процесса принятия управленческий решений и различных вариантов  участия в них подчиненных  были сформулированы пять стилей (или  процессов) принятия решений руководителем:

1. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя всю информацию, которая имеется у вас в данный момент времени.
2. Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, а затем решаете проблему самостоятельно.
3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете подчиненных вместе в одну группу. Затем самостоятельно принимаете решение.
4. Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение ваших подчиненных.
5. Вы излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения вы осуществляете поиск и оценку альтернатив и пытаетесь достичь согласия при решении проблемы.

Конфликтно-игровая  модель Мишеля Круазье (M. Crozier)

    «Организация  может рассматриваться как набор  игр между группами партнеров, которые  должны играть друг с другом.»

    Стратегическая  модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов  принятия управленческих решений и  позволяет сделать следующие  выводы:

1. Управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение.
2. Руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость ль специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию.
3. Подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей.
4. Чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные  намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.

 

1.3. Современный этап развития теории принятия решений.

    Теория  принятия решений – быстро развивающаяся  наука. Задачи, которыми она занимается, порождены практикой управленческих решений на различных уровнях  – от отдельного подразделения или  малого предприятия до государств и  международных организаций. Рассмотрим только несколько проблем, активно  обсуждающихся на современном этапе  развития теории принятия решений. Это - системный подход при принятии решений, современные методы принятия решений и проблема горизонта  планирования.

    Системный подход при принятии решений. При  обсуждении проблем принятия решений  часто говорят о системном  подходе, системе, системном анализе. Речь идет о том, что надо рассматривать  проблему в целом, а не "выдергивать” для обсуждения какую-нибудь одну черту, хотя и важную. (11)

    Различных определений понятия «система» - десятки. Общим в них является то, что о системе говорят как  о множестве, между элементами   которого   имеются   связи.  Целостность   системы  и   ее "отделенность"   от   окружающего   мира   обеспечиваются   тем,   что взаимосвязи внутри системы существенно сильнее, чем  связь какого-либо ее элемента с  любым элементом,  лежащим все  системы.  По определению   действительного   члена   Российской   академии   наук Н.Н.Моисеева: "Системный анализ - это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, когда  выбор альтернативы требует     анализа   сложной   информации   различной   физической природы"  (11)

    Системный анализ экономических явлений и  процессов предусматривает изучение закономерностей развития производственных систем и взаимосвязей между их отдельными элементами. Он предусматривает использование совокупности различных методов анализа производственных систем. (5)

    1 группа методов – аналитические.  Они предусматривают возможность  количественной оценки влияния  отдельных элементов производственных  систем на поведение системы  в целом с помощью методов  математического моделирования..

    2 группа методов – эвристические.  Это совокупность метода анализа  с. Поэтому для оценки используется  метод структуризации ( разработки  «дерева целей») и экспертные  оценки, которые позволяют принимать  управленческие решения без количественных  характеристик.

    3 группа методов – комбинация  методов 1 и 2 групп.

    Системный анализ предусматривает социально-экономическую  систему рассматривать как единое целое, расчленять на отдельные элементы, изучать взаимосвязи и закономерности развития отдельных элементов системы (от общего к частному), а затем  синтез отдельных элементов (от частного к общему) в единое целое на основе использования логически, алгоритмически и информационно взаимосвязанных систем моделей и методов решения задач. (10)

    Системный подход включает 4 основных этапа:

    - постановка задачи;

    - формирование модели;

    - решение задачи на ЭВМ;

    - исследование модели и анализ  полученного решения.

    Постановка  задачи. Постановка любой экономико-математичской задачи включает формулировку цели, условия ее реализации, методы сбора исходной информации и выбор методов ее обработки. В постановке задачи обязательно указывается объект и период исследований.

    Например, разработать мероприятия и способы  их реализации по повышению эффективности  деятельности предприятия.

    В постановке задачи указывается, что  необходимо определить (мероприятия  и способы их реализации) и в  каких условиях. Обычно указывается  конкретное предприятие, которое обладает известным природно – экономическим потенциалом и известным уровнем интенсивности развития и эффективности производства.

    Для определения важности мероприятий  каждого уровня формируется группа экспертов.

    Эксперт - это специалист, обладающий достаточным  уровнем знаний, опыта и интуиции при решении аналогичных задач.

    В число экспертов могут входить:

    -работники  данного предприятия;

    -руководители  и специалисты, занимающиеся данной  проблемой;

    -независимые  эксперты, т.е. специалисты других  предприятий, ведомств, научных учреждений.(7)

    Количество  экспертов лучше принимать нечетное; чем оно больше, тем объективнее  будет получена оценка, т.е. при большом  количестве субъективных оценок экспертов на основе обобщения можно получить объективную оценку состояния и перспектив развития.

    После предварительного подбора экспертов  проводится оценка компетентности экспертов, которая является составной частью проведения опроса .

    Общая оценка компетентности экспертов основывается на их объективной  и субъективной оценках.

    Субъективная  оценка проводится по специальной шкале (например от 1 до 10 баллов), человек  оценивает сам себя.

    9-10 баллов - специализируется и руководит  разработкой мероприятий по данной  проблеме;

    6-8 баллов - участвует на практике  в разработке и реализации  мероприятий (гл. специалисты);

    4-5 баллов - косвенно связан с данной  проблемой» она является смежной  ластью профессиональной деятельности:

    0-3 балла - вопросы по данной проблеме  не входят в сферу деятельности, знаком по литературным источникам.

    К объективным оценкам эксперта относится  стаж работы, должностные обязанности, образование и т.п.

    По  стажу практической деятельности, связанной  с решением данной проблемы:

    - свыше 10 лет – 10 баллов;

        - 6-10 лет – 8 баллов;

- 3-5 лет - 5 баллов;

- 1-2 года - 3 балла;

- меньше года  — 1 балл.

По образованию:

- ученая степень  — 10 баллов;

- высшее образование  - 8 баллов;

- специальное  техническое и незаконченное  высшее – 5 баллов;

- среднее - 3 балла;

- незаконченное  среднее — 1 балл;

По должности:

- руководитель - 10 баллов;

- заместитель  гл. специалиста - 8-9 баллов;

- специалист - 5-7 баллов; -руководитель ср. звена  - 3-4 балла;

        - рабочий - 1-2 балла.

    По  каждому эксперту рассчитывается коэффициент  компетентности. Чем выше  коэффициент  компетентности эксперта, тем большую  роль играют оценки этого эксперта при определении важности мероприятий.

    После оценки компетентности каждого эксперта им предоставляется анкета для ведения  экспертизы. В этой анкете перечисляются  все мероприятия, которые входят в дерево целей. Каждый эксперт должен самостоятельно оценить важность каждого  мероприятия в баллах и дать оценку по затратам ресурсов на каждое  мероприятие.  

    Каждая  оценка важности мероприятий проводится по 100-балльной шкале от 0 до 100 баллов.

    Например:

    80-100 баллов - мероприятие необходимо  и обязательно;

    65-80 баллов - мероприятие влияет достаточно  сильно на достижение цели;

    50-65 баллов - мероприятие существенно  влияет на достижение цели;

    25-50 баллов - мероприятие способствует  достижению цели;

    0-25 баллов - мероприятие несущественно  или не влияет на достижение  целей.

    Баллы важности мероприятий и интервальные значения затрат ресурсов на выполнение мероприятий служат основой для  расчета нормативов затрат ресурсов для выполнения каждого мероприятия  каждого уровня, начиная с первого.

    Современные   методы   принятия   решений, прежде всего экспертных, при принятии решений применяют весь арсенал  методов современной прикладной математики. Они используются для  оценки ситуации и прогнозирования  при выборе целей, для генерирования  множества возможных вариантов  решений   и выбора из них наилучшего. Прежде всего надо назвать всевозможные методы оптимизации  (математического  программирования). Для борьбы  с  многокритериальностью используют различные методы   свертки  критериев,   а также интерактивные  компьютерные  системы, позволяющие  вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ.  Применяют  имитационное моделирование,  базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: “Что будет, если...?", метод  статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений  применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных.  Особого внимания заслуживают  проблемы неопределенности и риска, связанных  как  с  природой,   так  и  с  поведением людей. Разработаны  различные   способы   описания   неопределенностей: вероятностные  модели, теория нечеткости, интервальная математика. Для описания конфликтов  (конкуренции)  полезна теория игр.  Для структуризации рисков используют деревья причин и последствий (диаграммы   типа   "рыбий   скелет").

    Менеджеру важно учитывать постоянные  и   аварийные   экологические   риски.  Плата  за риск и различные  формы страхования также постоянно  должны быть в его поле зрения. Необходимо подчеркнуть,  что весьма полезны  и различные простые приемы принятия решений.  Например,  при сравнении  двух возможных мест работы весьма помогает   таблица   из трех столбцов.  В  левом из  них  перечислены характеристики  рабочего места: заработок, продолжительность рабочего времени, время в пути от дома до работы,   надежность   предприятия,   возможности   для профессионального роста,   характеристики   рабочего   места   и непосредственного начальства  и др. А в двух других столбцах  - оценки этих характеристик, в "натуральных"   показателях   или   в процентах от максимума. Иногда при взгляде на подобную таблицу все сразу становится ясно. Но можно вычислить значения обобщенного показателя, введя весовые коэффициенты и  сложив взвешенные оценки вдоль столбцов. Не менее полезно изобразить на бумаге возможные варианты решения, которое предстоит принять, а также   возможные реакции лиц и организаций на те или иные варианты решения,  а  затем и возможные ответы на эти реакции. Полезны таблицы доводов "за" и "против" и др.  Проблема горизонта планирования.  Во многих ситуациях продолжительность  проекта не определена либо горизонт планирования   инвестора  не охватывает всю продолжительность реализации проекта до этапа утилизации. В таких случаях важно изучить влияние горизонта планирования на принимаемые решения. От горизонта планирования зависят принимаемые решения. Понимая это, ряд западных экономистов отказываются рассматривать фирмы как инструменты для извлечения прибыли, предпочитают смотреть на них как на живые существа, старающиеся обеспечить свое существование и   развитие. (Подробнее проблемы устойчивости принимаемых решений к изменению горизонта планирования рассматриваются в монографии .(11)