Использование современных стилей руководства в деятельности предприятия

Но ситуация изменилась. Теперь чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий также обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности. Японские корпорации считают, что современная Система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании в японском социальном климате.

Работники с большим стажем получают большую заработную плату, несмотря на способности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией.

Крупная японская корпорация предоставляет работникам дополнительные льготы: оплачивает затраты на дорогу до предприятия, льготную медицину для семей служащих, дешёвое жилье. Для покупки домов выдаются займы по низкому проценту. Хотя система трудового стажа — это характерная черта японского управления, служащие, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Ротация должностей является нормой в Японии. Кроме высшего персонала, служащие переводятся с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе. Типичный кандидат для высшего управляющего эвена переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.

 

2.2 Расчет экономической эффективности

 

Основным критерием оценки эффективности труда руководителя как воспитателя и организатора являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические, экономические и организационные решения. Действия же этих решений наиболее эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают социально-психологический климат. Поэтому при характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические и социально-психологические показатели.

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести таким как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Показатель совпадения формального и неформального лидера L определяется на основе обработки ответов на вопрос 1 анкеты №2. Показатель L имеет два значения: положительное (+), если более 50% сотрудников высказались за то, чтобы руководитель остался прежний, и отрицательное (-), если более 50% сотрудников ответили за переизбрание.

65% рабочих высказались  за переизбрание руководителя. Показатель L – отрицательный.

70% специалистов ответили  за то, чтобы руководитель остался  прежний. Показатель L – положительный.

Показатель сплоченности (психологической совместимости) коллектива –коэффициенты взаимности G, конфликтности V, нейтральности N – также определяются в результате анализа ответов рабочих на вопрос 2 анкеты №2.

Опросом охвачено более 70% членов коллектива. Коэффициенты рассчитываются для коллектива в целом. Значения каждого из коэффициентов могут быть от 0 до 1. Их сумма должна равняться единице. Чем выше значение G и ниже значения V и N, тем сплоченней коллектив.

В цехе ремонта приборов учета работает 30 человек (П=30). Охвачено опросом 22 человека (р=22). Поправочный коэффициент (К) рассчитывается по формуле:

К = П / р,    т.е. К = 30 / 22 = 1,3

(

 

Таблица 1 – Сводная анкета для определения показателей сплоченности коллектива.

Кол-во опрашиваемых	Кол-во человек, с кем хотел бы работать вместе «+»	Кол-во человек, с кем не хотел бы работать вместе «-»	Кол-во человек, безразлично с кем работать вместе «0»
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22	15 10 5 5 7 5 16 3 15 4 16 10 5 6 10 8 9 10 6 3 5 13	10 10 10 12 13 10 12 10 7 10 7 7 10 12 7 15 18 14 8 7 7 13	5 10 15 13 10 15 2 17 8 16 7 13 15 12 13 7 3 6 16 20 18 4
ИТОГО	∑(+) = 186	∑(-) = 229	∑(0) = 245

 

Коэффициент конфликтности V=0,34 и нейтральности N=0,37 выше, чем коэффициент взаимности G=0,28, что свидетельствует об отсутствие сплоченности коллектива.

Коэффициент психологического климата (Кл) определяется путем анализа ответов рабочих и специалистов на вопросы анкеты№3, характеризующих сложившиеся отношения между членами коллектива. Каждый вариант оценивается баллами от 1 (низшая оценка) до 5 (высшая оценка). Максимальная оценка отношений равна 30 баллам (шесть ответов по 5 баллов). Коэффициент психологического климата (Кл) определяется как отношение фактической оценки к максимально возможной.

Значения Клкол могут быть от 0,2 (минимум) до 1 (максимум). Условно можно принять, что определенные значения коэффициента соответствуют следующим отношениям в коллективе:

Значения Клкол	Взаимоотношения в коллективе
0,2 – 0,45 0,46 – 0,65 0,66 – 0,85 0,86 – 1,0	Плохие  Удовлетворительные Хорошие Очень хорошие

 

Аналогично рассчитываются коэффициенты психологического климата с точки зрения, остальных членов коллектива. Результаты опроса сведены в таблицу.

Общий коэффициент психологического климата среди рабочих Клкол = 0,45.

На основании полученного результата можно сделать вывод о плохих взаимоотношениях в коллективе среди рабочего персонала.

         Общий коэффициент психологического климата среди специалистов отделов Клкол = 0,68.

На основании полученного результата можно сделать вывод, что среди ИТР сложились хорошие взаимоотношения в коллективе.

Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом.

Во-первых: достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

- увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

- удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.).

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.); как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия.

Для оценки эффективности персонала можно предложить формулу оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн х Р х (Кт1 – Кт2)  ,

(

где    Зн - затраты на новичка = Зот / Рот;

Зот - затраты на отбор персонала;

Рот - количество отобранных кандидатов;

Р - среднесписочная численность работников;

Кт1,2 - коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников (Рув / Р).

2) Эффект от  обучения с последующим совмещением  профессий

Эоб = Ззп х Рсп х N - Зоб  ,

(8)

где    Ззп - разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный  срок, за который рассчитывается  эффективность;

Зоб - затраты т обучение.

3) Эффект от  увеличения производительности  труда (за месяц)

Эп = Р х Дм х (П2 – П1)  ,

(9)

где    Р - количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников = ОП / (ДМ х Р).

Суммарная эффективность:

Эс = Эп +Эт + Эоб = = N х Р х Дм х (П2 – П1) + N х Зн х Р х (Кт1 – Кт2) + Ззп х Рсп х N - Зоб

(10)

Общее число работников цеха составляет 30 человек.

Эффект от уменьшения текучести кадров

В январе 2003 г. уволилось 5 чел

Кт1 = 5 / 30 = 0,17.

Руководитель цеха осуществил набор нового персонала.

В марте уволилось 2 чел.

Кт2 = 2 / 30 = 0,07.

Затраты по поиску нового работника включают в себя: стоимость пользования Интернетом (30 руб./ч.), 2 рабочих дня работы руководителя по набору персонала (который получает заработную плату 6000 руб. в месяц) и составляют 600 руб.

Эт = 600 х 30 х (0,17 - 0,07) = 1800 руб.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Ззп = 4000 руб. в месяц на человека

Коб = 2 человека

N = 3 месяца

Зоб= 20000 руб.

Эоб = 4000 руб. х 2 х 3 - 20000 = 4000 руб.

Эффект от увеличения производительности труда

П2 = 508 руб; П1 = 500 руб. - средняя производительность труда на одного работника.

Эп = 30 х 20 х (508 - 500) = 4800 руб./м.

Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов:

Эс = 1800 х 3 + 4000 + 4800 х 3 = 23800 руб.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности цеха, показывает значительное снижение издержек.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами.

Следствием снижения текучести кадров, в свою очередь, будет повышение у работников такого мотивационного фактора, как потребность в безопасности (в частности, уверенность в своей занятости на данном предприятии). Эффективность таких методов управления персоналом, как повышение квалификации работников, грамотная подготовка и переподготовка кадров, может быть оценена в результате интенсивного профессионального и служебного роста работников в процессе трудовой деятельности. Важными для определения эффективности выбранной кадровой политики могут оказаться и ротация кадров или совмещение профессий после проведения переподготовки, так как они снижают время на поиск работников со стороны для заполнения вакансий и затраты на обучение работников и их адаптацию в коллективе.