Использование результатов проведения деловой оценки персонала

2) оперативность  – своевременность и быстрота  оценки, регулярность ее проведения;

3) гласность  – широкое ознакомление работников  с порядком и методикой проведения  оценки, доведение ее результатов  до всех заинтересованных лиц;

4) демократизм  – участие общественности, привлечение  к оценке коллег и подчиненных;

5) единство  требований оценки для всех  лиц однородной должности;

6) простота, четкость и доступность процедуры  оценки;

7) результативность – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

8) максимально  возможная механизация и автоматизация  процедуры оценки.

Назначение деловой оценки персонала:

1. Деловая  оценка персонала позволяет более  качественно отбирать специалистов  на ключевые должности в структурные  подразделения организации.

2. Оценка  позволяет определить соответствие  квалификации работников требованиям  организации сейчас и в перспективе.

3. Использование  метода оценки помогают работникам  организации сделать определенные  выводы о собственной работе:

а) Всё ли я делаю правильно?

б) Что я делаю неправильно?

в) Что мне нужно изменить, чтобы делать это лучше?

г) Что мне конкретно необходимо сделать, чтобы добиться этих изменений?

4. Деловая оценка персонала помогает высшему звену компании:

а) определить перспективы работников и формировать кадровый резерв;

б) определить эффективность подбора сотрудников и кадровой политики в целом;

в) определить эффективность программы развития профессиональных навыков сотрудников;

г) проверить корректность принятых ранее решений о повышении сотрудников в должности;

д) провести планирование и расстановку кадров;

е) выявить основные нужды и структуру мотивации сотрудников к работе;

ж) выбрать целесообразную мотивацию сотрудника для улучшения их работы в интересах организации;

з) проследить причины успехов и неудач отдельных сотрудников и структурных подразделений компании;

5. На основании результатов оценки персонала:

а) определяется необходимость обучения сотрудников;

б) разрабатываются планы и программы по развитию сотрудников;

в) определяются перспективы роста квалификации сотрудников;

г) рассматривается возможность изменения уровня заработной платы сотрудников;

д) вносятся изменения в систему мотивации персонала.

Деловая оценка персонала дает возможность:

1) установить  место сотрудника в организационной  структуре;

2) разработать  программу развития сотрудника;

3) определить  критерии и размера оплаты  труда.

Возможные цели при проведении деловой оценки персонала:

1) поддержание  требуемого уровня производственной  отдачи работника;

2) стимулирование  процесса повышения квалификации  работника;

3) контроль  со стороны руководства за  качеством труда подчиненных;

4) стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5) решение  вопросов, связанных с установлением  размера заработной платы и  премиальными выплатами;

6) необходимая  корректировка всей работы с  кадрами.

Основные задачи:

1) выбор  места в организационной структуре  и установление функциональной  роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка  возможных путей совершенствования  деловых или личностных качеств  сотрудника;

3) определение  степени соответствия заданным  критериям оплаты труда и установление  ее величины.

4) оценка потенциальных возможностей работника;

5) оценка  профессиональной компетенции;

6) оценка  возможностей реализации потенций;

7) оценка соответствия процесса выполнения работы запроектированному;

8) оценка соответствия результатов труда нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям;

9) стимулирование работника.

Виды деловой оценки:

1) оценка  кандидатов на вакантную должность;

2) текущая  периодическая оценка сотрудников  организации.

Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и продуманных критериев оценки персонала.

Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации:

1. Профессиональные  критерии содержат характеристики  профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;

2.Деловые  критерии ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. Морально-психологические  критерии- психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;

4. Специфические  критерии- образуются на основе  присущих человеку качеств и  характеризуют его состояние  здоровья, авторитет, особенности личности.

Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Таким образом, деловая оценка персонала помогает собрать и проанализировать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации. Деловая оценка сотрудников выполняет свои задачи только в случае соблюдения ряда требований.

3. Процедуры и методы деловой оценки персонала.

 

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. Подготовительный  этап (Сбор предварительной информации  по оценке сотрудников). На этом  этапе издается приказ о проведении  ДО и утверждение состава аттестационной  комиссии, разрабатывается положение  о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются  отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив  о сроках, целях, особенностях и  порядке проведения ДО. Проведение  ДО осуществляется на основе  графиков, которые доводятся до  сведения оцениваемых не менее  чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых  представляются в оценочную комиссию  за две недели до начала  ДО.

2. Этап оценки  сотрудника и его трудовой  деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В  подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В  их состав входят: непосредственный  руководитель оцениваемого, вышестоящий  руководитель, один-два специалиста  этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа  осуществляет оценку показателей  уровня знаний, умений, навыков, качества  и результатов труда оцениваемого.

3. Этап проведения  ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной  комиссии, на которое приглашаются  оцениваемые и их непосредственные  руководители; рассмотрении всех  материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их  руководителей; обсуждении материалов  оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций  по ДО работников. Оценочная комиссия  с учетом обсуждений, в отсутствие  оцениваемого дает одну из  следующих оценок: соответствует  занимаемой должности; соответствует  занимаемой должности при условии  улучшения работы, выполнения рекомендаций  оценочной комиссии и повторной  ДО через год; не соответствует  занимаемой должности. Заседание  оценочной комиссии оформляется  протоколом, подписываемым председателем  и секретарем комиссии. Протокол  заседания комиссии заполняется  на всех оцениваемых, которые  были заслушаны в течение одного  заседания.

4. Этап принятия  решений по результатам ДО (Формирование  экспертного заключения по результатам  ДО и представление его в  службу УП).

На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной методики, деловая оценка персонала проводится в течение 3-8 недель.

Процедура проведения деловой оценки персонала включает в себя ряд методов.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например,: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, числовые значения шкалы толкуются подробным описанием образа действий, отвечающего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени детализации отдельных описаний.

Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем.

Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

2. Метод упорядочения рангов предусматривает упорядочение исследуемых объектов организационной системы в зависимости от их относительной значимости, выполняемое экспертом. При этом самому предпочтительному объекту присваивают 1 ранга менее предпочтительному-последний ранг, который равен абсолютной величине числу упорядочиваемых объектов. Более точным такое упорядочение становится при меньшем количестве объектов исследования, и наоборот.

Этот метод имеет ряд недостатков:

- ненормируемая  шкала ранжирования;

- повышенная  субъективность оценки;

- невозможность  достоверного заключения по качественной  дистанции между двумя оцениваемыми  объектами: разница между двумя  сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод ранжирования.

Это наиболее простой, понятный, быстрый и дешевый метод оценки деятельности сотрудников.

Ранжирование - это определение порядка расположения работников в неком списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими. Наиболее известными методами являются попеременное ранжирование и ранжирование методом попарных сравнений.

 4. Метод управления по целям.

Оценка уровня достижения цели (обычно в %) является элементом управления по целям. Сотрудник совместно с руководителем обсуждают и устанавливают цели на предстоящий период, планируют необходимые ресурсы и мероприятия.

По окончании установленных сроков они оценивают уровень достижения поставленных целей и причины, помешавшие их достижению.

Метод становится все более популярным, так как обеспечивает активное участие сотрудников в установлении целей и анализе достижений.

 

5. Метод тестирования.

Оценивать сотрудника с помощью тестирования не просто, как кажется. Чтобы претендент мог открыто и честно отвечать на вопросы, нужно снять эмоциональную напряженность, мотивировать его на честные ответы, так же существуют определенные стандарты процедуры оценки. Если им не следовать, то и результат будет соответствующий. Анализ полученных результатов должен проводить профессионал, и конечно же этот метод должен применяться вместе с собеседованием, иначе его достоверность будет низка.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень  квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные  качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности  человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

6. Оценка на основе анализа труда.

Этот тип оценки проходит в рамках ситуационного похода, и по ряду свойств напоминает оценку черт. Однако здесь учитываются возможные варианты действий управленческих звеньев, при решении ими поставленных задач. То есть перед персоналом ставится определенная задача, управленческая проблема, которую должны решить несколько сотрудников. В последствии оценивается выбор ими решения, их поведения в рамках той или иной проблемы.

В основу методики входит представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда работника, но структура остается недоработанной. Используемые в ходе оценки ситуации являются описанием отдельных проблем управления.

Результатом оценки поведения управленческих работников является социально-психологическая характеристика, которая более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, как действовал сотрудник (эффективно или нет).

7. Метод оценки достижения целей.