Формирование кадровой политики организации

     В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

     Существуют  такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется  стратегия:

     - предпринимательская (стадия формирования);

     - динамического роста (стадия интенсивного  роста);

     - прибыльности (стадия стабилизации);

     - ликвидационная (стадия кризиса); [1, с. 150].

     В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный  характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа – на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

     Безусловно, содержание кадровых программ, описанных  выше, определяется и представлением о траектории развития организации  в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

     Рассмотрев  теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому  рассмотрению кадровой политики организации, на примере крупных российских компаний. 

3. Опыт  отечественных и зарубежных организаций

     Анализируя  существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

     Первое  основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

     Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

     Реактивная  кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

     Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

     Активная  кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

     Но  механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

     В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

     При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. 
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

     Проблемы  при реализации подобной кадровой политики возникают в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее  не включались в рассмотрение, что  приведет к резкому изменению  ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

     Вторым  основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -  открытую и закрытую.

     Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

       Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

     В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа – на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

     Безусловно, содержание кадровых программ, описанных  выше, определяется и представлением о траектории развития организации  в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

     Рассмотрев  теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому  рассмотрению кадровой политики организации, на примере крупных российских компаний.

        2 Анализ проблем связанных с  кадровой политикой организации 

     2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Ива»

     Производственное  предприятие ООО «Ива» образовано и работает в сфере деревообработки с 1998 года. Учредителями компании являются частные лица.

     Производственные  площади предприятия расположены  территориально обособленно и занимают 3,8 Га в промышленной зоне города Орехово-Зуево, Московской области. На территории предприятия имеются лесопильный и столярный цеха, общей площадью 3000 кв.м., (автономно отапливаемые), подъездные железнодорожные пути (собственный тупик), автомобильные подъезды, погрузо-разгрузочные полигоны, крановая эстакада и погрузо-разгрузочные механизмы. В производственном процессе задействованы сушильные камеры общим объемом сухого материала, влажности 6-8% - около 150 м.куб. в месяц.

     Квалифицированный состав работающего персонала (около 60 человек), технологичность производственных процессов, станочный парк обеспечивает производство продукции на уровне мировых  стандартов.

ООО «Ива» постоянно развивается и не собирается останавливаться на достигнутом. Регулярно рассматриваются все новые и интересные предложения по сотрудничеству и проекты других направлений в деревообработке. Главная задача предприятия добиться 100 процентного использования сырья путем глубокой переработки отходов лесопиления и деревообработки (изготовление топливных гранул), увеличить объем сухого пиломатериала (строительство дополнительных сушильных комплексов).

     Продукция лесного комплекса, объем ее производства, конъюнктура данного рынка, цены и прочие показатели непосредственно связаны с положением мировых лесных массивов на конкретный момент времени, экологической обстановкой и, соответственно, мировой и внутригосударственной политикой конкретных стран по вопросу управления лесами.

     Экономические, политические, демографические и социальные тенденции задают направления управления лесами и воздействуют на формулировку национальной политики по этому вопросу и формирование соответствующих учреждений. Основное воздействие на площадь лесов и их количество оказывают демографические изменения (рост) и урбанизация населения, потребности в продукции лесной промышленности, а также способность лесов выполнять важные экологические функции. Политические тенденции, оказывающие влияние на лесной сектор - это децентрализация, приватизация, либерализация торговли и глобализация мировой экономики.