Философия управления персоналом в организации

 

     Содержание

     Введение……………………………………………………………………..3

     1. Философия управления персоналом…………………………………….5

     2. Сравнительный анализ японской и американской модели

     Менеджмента………………………………………………………………..7

     3. Философия управления персоналом в европейском

     Менеджменте……………………………………………………………….16

     4. Управление персоналом в России ……………………………………..18

     5. Концепции управления персоналом…………………………………...22

     6. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности……..25

     7. Принципы, критерии и методы отбора персонала……………………28

     Заключение………………………………………………………………..33

     Список  литературы………………………………………………………34

 

      Введение

     Философия менеджмента – те принципы и идеи, которые заложены в основу деятельности организации. Актуальность этого вопроса  возрастает с каждым днем. Не имея четкой цели организации, не сформулировав ясной и понятных принципов, организация обречена на медленное вымирание.

     Наиболее  ярко философия менеджмента проявляется, прежде всего, в Японии. Японская модель менеджмента до сих пор находит  своих сторонников во многих странах мира и вызывает всесторонний интерес, как модель государства, сделавшего огромный рывок в своем развитии за столь короткий срок.

     Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно - экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

     Как правило, история развития управленческой мысли опережает процесс совершенствования  систем управления на практике. Поэтому, изучая позитивный опыт системы управления в Японии, было бы возможным изыскать пути совершенствования управления общественным производством в любой стране мира. Японский опыт в работе с персоналом позволяет выделить те конкретные идеи, способные обеспечить и ускорить выход экономики многих стран из кризиса, дает возможность научить работника и руководителя так, чтобы он смог направить свою экономику по нужной траектории развития. Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более что предприятия, работающие «по - японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и во многих других странах.

     Таким образом, актуальность рассматриваемого вопроса становиться еще более очевидной. Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и так далее – необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

     Целью контрольной работы является изучение философий управления персоналом: американской, японской, европейской и российской.

     Задачи  контрольной работы:

     1. Рассмотреть влияние американской, японской, европейской и российской  философий управления персоналом;

     2. Рассмотреть концепцию управления персоналом;

     3. Рассмотреть процесс отбора персонала  на вакантную должность.

     При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе были использованы данные социологических исследований, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Служба кадров» и «СОЦИС».

 

1. Философия управления персоналом

     Основной  особенностью управления персоналом при  переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

     1) создание философии управления персоналом;

     2) создание совершенных служб управления персоналом;

     3) применение новых технологий в управлении персоналом;

     4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

     Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

     В управлении персоналом мотивация рассматривается  как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование1. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

     Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения  ¹.

     В настоящее время организация  эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются ²: высокая текучесть кадров; высокая конфликтность; низкий уровень исполнительской дисциплины; некачественный труд (брак); нерациональность мотивов поведения исполнителей; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; халатное отношение к труду; отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы; низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; низкий уровень межличностных коммуникаций; сбои в производственном процессе; проблемы при создании согласованной команды; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников; противоречия в отношениях между предпринимателем и работником; низкая эффективность методов нормативного описания труда; неудовлетворенность работой сотрудников; низкий профессиональный уровень персонала и так далее.

 

      2. Сравнительный  анализ японской  и американской  модели менеджмента 

     Кадровая  политика

     Кадровая  политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

     Американские  фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

     Общими  критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

     Руководящие кадры в фирме назначаются.

     В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

     В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

     Японские  фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность  работать в коллективе, понимание  значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных  задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

     Обычно  потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности  работать в полуавтономных коллективах.

     В большинстве американских фирм прием  на работу предполагает прохождение  следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

     В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных  ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное  нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

     Окончательное решение об увольнении работника  принимает руководитель на два-три  уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

     С учетом всего вышесказанного об особенностях управления персонала в Японии можно  выделить следующие основные принципы японского типа управления:¹

     -переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

     -приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

     Оплата и стимулирование труда

     В США система оплаты труда предусматривает  следующее:

     -рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

     -минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

     -при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;