Анализ организационных конфликтов в ОАО «Сбербанк России»

3. Взаимозависимая  природа видов деятельности. Каждая  организация на рынке связана  с множеством остальных: поставщики  сырья и составляющих, клиентами  продукциями, инвесторами и многими  иными. Особенно принципиально представляется  это отношение для организаций, продукция которых является только  одной составляющей в какой-нибудь  цепочке подразделения. При сбоях хоть в одном элементе данной цепочки, нарушается целый процесс, а означает, конфликты неминуемы.

4. Конфликт  ролей. Каждый человек исполняет  в организации какую-то роль, а  чаще всего несколько. Если он  не полностью верно представляет, какие функции подразумевает  принятая им роль, то его поведение  может оказаться источником конфликтов. С иной стороны, разные роли  одного и того же человека  имеют все шансы конфликтовать  между собой. Так, например, управляющий  какого-либо проекта является  для собственных подчиненных  контролирующим лицом и в то  же время – сотрудником. Есть  такая двойственная природа, должности  ими не осознается, то конфликт  обеспечен.

5. Пристрастные  отношения. Пристрастное отношение  одного сотрудника организации  к другому нередко бывает предпосылкой  конфликтов, свободно от того, простое  оно, или негативное. В главном  случае оно инициирует зависть  остальных служащих, а в другом – обиду объекта пристрастия. Кроме того, пристрастное отношение может быть воображаемым, такой конфликт еще труднее. В другом примере конфликтов в ОАО «Сбербанк России» был разобрать этот вид конфликта, когда появилось недопонимание между лицами, занимающими разное положение. Как, следовательно, этот конфликт получилось отчасти решить, организовав искренний разговор-беседу управляющего и его служащих. А для совершенного же разрешения ситуации были проведены личные доверительные разговоры с управляющим отдела и с каждым из служащих.

6. Изменение  окружающей обстановки. Изменения  постоянно вызывают в людях  эмоции противодействия. Поэтому  всевозможные эксперименты менеджеров  внести в структуру организации  какие-либо конфигурации имеют  все шансы спровоцировать происхождение  конфликтов.

7. Нарушение  территории. Этот источник конфликта  углубленно психологичен. Каждый  человек склонен к основанию  своей территории и ее ревностному охранению. Это выражается в оформлении рабочего места разными принадлежностями, принесенными из дома, фото, цветы. Если территория внезапно нарушается посторонним, это становится причиной конфликта.

8. Индивидуальные  различия в восприятии. Не бывает  двоих совсем схожих людей, так  как невозможно отыскать два  совсем схожих комплекта генов. Даже если бы такое и приключилось, под действием собственного эксперимента  люди все одинаково стали бы  различными. Мы все воспринимаем  однообразные действия по-разному, их одних посылок можем делать  разные выводы. Если бы все  эти различия открывались и  воспринимались как должное, большинство  конфликтов можно было бы избежать. Однако часто люди считают  личное миропонимание безупречным, а все другие – неверными. Это  и приводит к происхождению  конфликтных ситуаций.

9. Непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы несовпадение позиций может быть вызвано не принципиальным расхождением во взглядах, а подходом к проблеме с различных сторон. Проблемы, обсуждаемые людьми, сложны, имеют много оттенков. Мы иногда болезненно относимся к точкам зрения, отличным отнашей, что может быть причиной конфликтов.

10. Напряженные межличностные отношения. Конфликты в организациях чаще возникают между работниками, отношения которых характеризуются напряженностью, взаимными негативными установками и т. п. Возникает порочный круг: чем хуже отношения, тем чаще конфликты, а чем чаще конфликты, тем хуже отношения.

Учитывая выше приведенные основания, управлению ОАО «Сбербанк России» удается достигать стабильности во внутренней организации банка, климата и обстановки, избегать непонимание между отделениями банка и в частности между отдельными его сотрудниками, делать установленные задачи в срок.  

 

2.3. Разработка мероприятий по преодолению организационных конфликтов в ОАО «Сбербанк России» (дополнительный офис № 8592/0300 г. Губкин).

 

Для того чтобы решить конфликт, управляющий банком обязан знать или иметь представление о психологическом образе каждого работника, видеть его сильные и слабые стороны, т тем самым предугадать его вероятное поведение в конфликтной ситуации.

В процессе деятельности ОАО «Сбербанк России» используются различные причины и методы решения конфликтных ситуаций. Решение конфликта наступает с того, что конфликтующие стороны прекращают, по возможности представлять в оппоненте врага. Для этого необходимо провести анализ личных позиций и действий. Признание своих ошибок понижает плохое восприятие оппонента, а в том же духе оппоненты пытаются понять интересы иного – это расширяет мнение об оппоненте, делает его наиболее справедливым. Далее сотрудники ограничивают отрицательные эмоции противоположной стороны последующими приемами:

- готовность идти на сплочение позиций;

- положительная  оценка некоторых действий иной  стороны;

- отрицательно  взглянуть на самого себя и  сбалансировать поведение.

После этого выбирается приемлемый стиль решения конфликтной ситуации:

- уклонение;

-сглаживание;

- принуждение;

- компромисс;

- решение  возникшей проблемы.

Разобрав конфликтные ситуации, источник их происхождения, администрацией ОАО «Сбербанк России» были проведены следующие мероприятия:

1. Привлекать  сотрудников для обсуждения различных  вопросов касающихся деятельности  предприятия, консультироваться с  ними и принимать решения с  учетом их пожеланий и рекомендаций.

2. Проводить  корпоративные праздники и другие  мероприятия для сотрудников  во внерабочее время с целью  формирования у своих служащих  лояльности. Необходимо внушить, что  все содействующее целям организации  содействует и целям отдельного  человека.

3. Правильно  размещать кабинеты в ОАО «Сбербанк  России» (дополнительный офис № 8592/0300 г. Губкин). Служащие встречаются  и устанавливают неформальные  отношения с теми, кто работает  рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому  формированию настоящего руководящего  аппарата управления может способствовать  размещение руководителей на  одном этаже.

Для формирования и укрепления корпоративной культуры ОАО «Сбербанк России» (дополнительный офис № 8592/0300 г. Губкин)  необходимы следующие мероприятия:

Во-первых, следует ввести систему бонусов - разовых выплат из прибыли банка. Бонусы за отсутствие прогулов, за заслуги, за выслугу лет.

Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы.

В-вторых, необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала.

При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

В-третьих, необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления ОАО «Сбербанк России» (дополнительный офис № 8592/0300 г. Губкин).

Также необходимо проводить психологические тренинги для налаживания связей в коллективе, что поможет предупредить потенциальные проблемы.

Кроме того, можно проводить деловые игры. Это мероприятие направленно на достижение согласия и понимания общих стратегических целей и задач, повышение групповой сплоченности и эффективной командной работы. Эффективная групповая работа служит стимулом для принятия всеми участниками игры ответственности за совместную разработку и реализацию стратегии ОАО «Сбербанк России» (дополнительный офис № 8592/0300 г. Губкин).

В ходе тренинга у участников возникает глубокое понимание того, что все делают одно дело, и, в тоже время, каждый несет ответственность за конечный результат. В процессе деловой игры можно рассмотреть новые ресурсы и возможности, разработать программы развития, отработать навыки группового принятия решений и деловой коммуникации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Управление организационным конфликтом представляет собой намеренную деятельность по отношению к нему, принимаемую на всех этапах его происхождения, изменения и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Главное не блокировать процесс разногласия, пытаться разрешить его податливыми способами.

Управление конфликтами содержит устранение и разумное его завершение. Без понимания причин рождения и развития конфликтов тяжело рассчитывать на их оперативное управление.

Для предотвращения конфликтов нужно знать не только, что надо делать, но и как достигнуть роста проблемной ситуации в полезном направлении. Предупреждение конфликтов в небольшом смысле заключается в работе с определенными конфликтами. Это работа участников конфликта, а также третьих лиц по ликвидации справедливых и индивидуальных причин приближающего конфликта, разрешению разногласия податливыми способами. Процесс предупреждения есть объединение знаний о способах, приемах влияния на предконфликтную ситуацию, а также порядок действий соперника и третьих лиц, в результате которых разрешается начатое разногласие.

Предотвратить организационные конфликты можно изменяя свою позицию к проблемной ситуации и действия в ней, а также влияния на психику и поведение соперника. К главным способам и приемам перемены своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

- способность  определить, что общение стало  предконфликтным;

- желание универсально понять позицию соперника;

- сокращение  своих переживаний и враждебности;

- способность  оценивать свое важное психологическое  состояние;

- твердое  стремление к неконфликтному  решению проблем;

- способность  улыбаться;

- не ждать  от окружающих многого;

- открытая  увлеченность в партнере по  общению;

- устойчивость  к конфликтным ситуациям и  чувство юмора.

Следование этим рекомендациям можно помочь спорящим сторонам устранить конфликтные ситуации, а если они случились, то разумно их решить и найти наилучший выход из конфликта.

Но опять, же нужно отметить, что конфликты представляют и положительную роль в жизни предприятий, работая своего рода показателем, определяющим успешность отношений между коллегами, их сопричастность в работе и желание уделять ей настолько можно больше времени.

Конфликты служат разряжением напряженности между конфликтующими сторонами, они помогают объединению коллектива, снимают синдром преданности у подчиненных (это помогает повышению инициативности подчиненных, они более громко говорят свое мнение по ведущим вопросам работы отдела) и так далее.

Управляющий отдела обязан быть в курсе происходящего в отделе и наблюдать за ситуацией. Так, он не может позволить столкновения полномочий между работниками.

Активность сотрудника должна вознаграждаться, но только в случае, если она принесла видимые, положительные результаты (например, исполнение какой-либо программы, ее осуществление), которые отражаются на репутации отдела.

В отделе должна существовать здоровая конкуренция. Это значит, что конфликт существует, но в маленькой степени и протекает гладко, вызывая лишь чувство слабого переживания у работников, который положительно отражается на их наблюдательности, инициативности.

Необходимо устраивать отношения между коллегами вне работы. Корпоративные праздники, выезды на природу могут решить эту проблему. Но в любом, хороший климат в организации должен контролировать руководитель. Его целью должно быть не только снабжение работой, но и острое реагирование на различные конфликтные ситуации.

В итоге, управление конфликтом должно гарантировать несколько важных процесса: возможность его уклонения и способность прекратить конфликт раньше, чем он сможет принести большой материальный, финансовый и внутренний вред, как для каждого сотрудника, так и для будущего развития организации.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Белова  С. Об управлении конфликтами. Управление  персоналом // М.: Интел-Синтез, 2001. №7. – 21 с.

2. Организационный  подход к управлению конфликтом  в кризисной ситуации / В.А. Баринов, Н.В. Баринов «Менеджмент в России  и за рубежом» // №5 1999.- 69 с.

3.  А. Д. Лазукин. Конфликтология. Учебное пособие - М.: Омега-Л, 2010 - 152 с.

4. Н. В. Гришина. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2008. - 539 с.

5.  В. В. Лукашевич. Основы управления персоналом - М.: КноРус, 2011 - 272 с.

6. Леонов Н. И. Конфликтология: Учебно-методическое пособие: 
Хрестоматия. - Воронеж: НПО «МОДЭК», 2002. – 303 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

 

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

Двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликте

Двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии разработанная К. Томасом и Р. Киллменом получила широкое распространение в конфликтологии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны. Оценка интересов в конфликте — это качественная характеристика выбираемого поведения. В модели Томаса—Киллмена она соотносится с количественными параметрами: низким, средним или высоким уровнем направленности на интересы. В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: «Что я выиграю...?», «Что я потеряю...?», «Какое значение имеет предмет спора для моего соперника...?» и т. д. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс; уступка или сотрудничество). Часто бывает так, что отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.