Стратегичесикий менеджмент

1. Сущность  стратегического управления. История развития стратегического управления. Долгосрочное и стратегическое план-ие. Формирование видения.

  Страт упр -упр-е организацией, к-ое опирается на человеч.потенциал как на основу оргзц, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своеврем.изменения в орг., отвечающие вызову со стороны окружения и позв.добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность орг. выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

  Упр-е фирмой как научное направление сформир в начXX в. Школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, Х. Эмерсон), а затем классическая (административная) школа упр-я (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли план-ие как 1у из осн.ф-ий упр-я пп. План-ие было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля (budgeting and control). Исторически долгосрочное план-ие на уровне пп сфор-сь в 50хгг.XXв. На 1этапе оно выступало как собственно долгосрочное план-ие (long range planning), когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития пп на будущее. Ресурсное обеспечение рассматривалось как исп-ие уже накопленного ресурсного потенциала для получения доп.прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в будущем. К началу 60-х годов план-ие стало целевым, ресурсы рассм-сь как средство достиж целей, А план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название, «стратегическое план-ие». «Отцами» считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс, Игорь Ансофф. В середине 70хгг. стало необх опр-ие долгосрочных перспектив развития пп, получившая название «стратегическое упр-е». Впервые изложена И. Ансоффом в мае 1973 г. Конец 80-х годов Генри Минцберг в 1994 г. «Взлеты и падения стратегического план-ия» Стратегия не может быть спланирована, а является синтезом. К середине 1990-х появились теории ключевых компетенций Г. Хамела и К.Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура, изменений правил игры Адама М. Брандербурга и Барри Дж. Нейлбаорора. В отечественной эконлит-ре изучали стратегическое план-ие Ю. П. Васильев, М.М. Крейсберг, А.Р. Стерлинг, А.Л. Семенов, В М.Архипов, А.Н. Петров, Ю.В. Гусев. Термин « Стратегическое упр-е» обозначал разницу между текущим упр-ем на уровне производства и упр-ем, осуществляемым на высшем уровне в 60-70-х гг.

  Классификация план-ия по видам: стратегическое и текущее. Стратегический план пп разрабатывается на 8-10 лет исходя из SWOT-анализа, кот-й предусматривает исследование внутренней среды пп с точки зрения сильных и слабых сторон, внешней среды с т. зрения. возможностей и угроз.

  Классификация план-ия по времени: долгосрочное, среднесрочное,и краткосрочное. Долгосрочные планы разрабатываются на несколько лет вперед. Могут быть детерминированными, т.е. устанавливаются на определенным срок (5-7 лет), или скользящими, т.е. ежегодно пересматриваются, уточняются показатели 1го планируемого года исходя из отчетного. Скользящее план-ие более объективно отражает ориентировки пп в условиях динамично рыночной ситуации, чем жесткие пятилетние. 

  2. Сравнение стратегического  и оперативного  управления. Стратегический  менеджмент как  наука и как  искусство. Ограничения  стратегический менеджмента как науки. Система стратегического менеджмента в компании.

  Чтобы дать развернутое определение стратегического  управления его сравнивают с оперативным (т.е. обычным упр-ем)

  Возможности стратегического управления не безграничны. Существуют ряд ограничений на использование стратегического управления: 1. Стратегическое упр-е не дает детальной картины будущего. Это совокупность качественных пожеланий, что определит выживет ли оргзц в будущем в конкурентной борьбе или нет

  2. Стратегическое упр-е не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое упр-е – это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента Стратегическое упр-е (на практике) – это: симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям; высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь оргзц со средой, обновление оргзц со средой, обновление оргзц и ее продукции, а также реализацию текущих планов; активное включение всех работников в реализацию задач оргзц, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

  3. Требуются огромные усилия и  большие затраты времени и  ресурсов для того, чтобы в  оргзц начал осуществляться процесс стратегического управления (создание служб маркетинга, PR)

  4. Резко усиливаются негативные  последствия ошибок стратегического предвидения (создания новых продуктов, изменения направлений вложений; если оргзц, осуществляет безальтернативный путь функционирования или стратегию не поддающейся принципиальной корректировке.

  5. При осуществлении стратегического управления упор делается на стратегическое план-ие. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана (создание организационной структуры, системы мотивирования, оргзц труда)

  Стратегическое  упр-е можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды, опр-е миссии и целей, выбор стратегии, вып-е стратегии, оценка и контроль выполнения 

  3. Цель стратегического  анализа среды  и его роль в  выработке стратегии компании. Анализ макроокружения.

  Исходный  процесс стратегического управления – анализ среды, обеспечивающей базу: для определения миссии и целей  фирмы; выработки стратегии поведения(для  осуществления миссии и достижения целей)

  Стратегический  анализ – этап предплановых исследований, на кот-м системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала пп (внутренние возможности) для определения «текущего состояния дел» на пп и выявления условий для его дальнейшего развития в условиях рыночного хозяйствования. Цель – создание необходимой базы, позволяющей наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

    Оргзц вовлечена в три процесса:

• Получение ресурсов из внешней среды (вход)
• Превращение ресурсов в продукт (преобразование)
• Передача продукта во внешнюю среду (выход)

  Упр-е обеспечивает баланс входа и выхода.

  Анализ  среды: макроокружение, непосредственное окружение, внутренняя среда оргзц.

  Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлены на то, чтобы выяснить на что может рассчитывать фирмы , если она успешно ведет работу; и на то , какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, кот-ые может преподнести ей окружение.

  Анализ  макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

  На  этапе анализа и выбора стратегии  принимается решение по поводу того, как какими средствами фирма будет  добиваться достижения целей.

  Определение стратегии – это принятие решения  по поводу того, что делать с отдельным  бизнесом или продуктом, как и  в каком направлении развиваться оргзц, какое место занимать на рынке. 

  4. Анализ непосредственного окружения. Анализ отрасли, ее движущих сил, ключевых факторов успеха. Анализ конкурентных сил (по Портеру)

  Непосредственное  окружение анализируется по следующим компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Задача анализа покупателей - составление профилей, тех кто покупает продукты, реализуемой организацией.

  Профиль покупателя может быть составлен  по следующим характеристикам:

• ГП;
• демографические характеристики (возраст, образование сфера деятельности и т.п.)
• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки)
• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.)

  Изучая покупателя фирма уясняет для себя, на сколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.

  Анализ  поставщиков направлен на выявление  тех аспектов деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергией и информационными ресурсами, финансами, и т.п. от кот-ых зависит эффективность работы оргзц, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в высокую зависимость от себя.

  Изучение  конкурентов (т.е. тех, с кем оргзц приходится бороться за покупателя и ресурса, кот-ые она стремится получить и внешней среды, чтобы обеспечить свое существование) направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется из внутренних отраслевых конкурентов, производящих аналогичную продукцию, реализующуюся на том же рынке и субъектов, производящих замещающие продукты.

  Потенциальные возможности в обеспечении оргзц кадрами, необходимыми ей для решения своих задач ( анализ квалификации, специальности, образования, возраст, пол,; анализ политики профсоюзов.

  Анализ  специфической (ближней) окружающей среды  ассоциируется с анализом рынка  окружения. Процедура такого анализа предполагает изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некот-ые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, конкуренцию при производстве отдельный групп товаров (конкурентный анализ).

  Производственный  прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, основные параметры развития (прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и др.). Структурные сдвиги прогнозируются в долях уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений (возможные изменения сырья, квалифицированного состава сотрудников, оборудования структуры и характера потребления выпускаемой продукции). При составлении производственного прогноза и структурных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла отраслевого развития. При этом изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития пп. Выделяют отрасли циклического развития (производство товаров легкой промышленности), экспансионистские, наступательные отрасли(электроника, производство ЭВМ, самолетостроение ), стабильно развивающиеся отрасли(автомобилестроение).