В
2005 г. был создан департамент "Роза
ветров - Престиж" который занимается
разработкой поощрительных и
спецпрограмм, подготовкой семинаров,
конференций, инсентив-туров, презентаций
для корпоративных заказчиков.
Так
же как и в предыдущем случае,
корпоративный сайт не имеет своего
собственного «лица», информация о
корпоративной жизни компании практически
отсутствует. Наиболее разработанными
разделами являются подробный список
сотрудников компании, архив публикаций
и раздел «Нас хвалят.
За
последние несколько десятилетий
индустрия гостеприимства изменилась
до неузнаваемости. Клиенты ожидают
от гостиничного предприятия высоких
стандартов обслуживания. В связи
с этим руководители отелей, чье основное
внимание до недавнего времени было сосредоточено
на оперативном управлении производством,
должны решать новые задачи, по-иному подходить
к разработке и поддержанию в конкурентоспособном
состоянии гостиничной инфраструктуры,
поскольку на нее ложится основная ответственность
за создание эффективного бизнеса. Доход
и успех отеля напрямую связан с его имиджем.
Критические.
Эти элементы обычно формируют наименьшую
нейтральную зону, поскольку они
являются сущностью индустрии гостеприимства.
Это главные факторы, которые оказывают
непосредственное воздействие на поведение
потребителя. Они должны быть удовлетворены
в первую очередь, поскольку основаны
на минимуме стандартов, приемлемых для
потребителей. Если компании хотят выжить
в бурном море конкуренции, они должны
сделать все, чтобы предложить именно
эти элементы обслуживания. Примеры здесь
весьма просты: чистота в гостиничных
номерах, чистота общественных помещений,
безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими
эти элементы называются потому, что они
вызывают либо положительную, либо отрицательную
реакцию в зависимости от того, достигнуты
эти минимальные стандарты или нет. Критические
же они еще и потому, что компании, предоставляющей
обслуживание, может быть прощено игнорирование
этих стандартов лишь в критических ситуациях.
Нейтральные.
Эти элементы, наоборот, создают
максимальную нейтральную зону и
не оказывают воздействия на опыт.
Сюда можно отнести цвет униформы
обслуживающего персонала, палитру
красок, в которых выполнен интерьер
здания, расположение автомобильной стоянки
и т.п. Коль скоро эти элементы имеют довольно
слабое влияние на степень удовлетворения
потребителей, на них не стоит затрачивать
значительных управленческих усилий.
Профессиональная
адаптация заключается в активном
освоении профессии, ее тонкостей, специфики,
необходимых навыков, приемов, обусловленных
техникой и технологией деятельности,
способов принятия решений для начала
в стандартных ситуациях. Профессио¬нальная
адаптация начинается с того, что после
выяснения опыта, зна¬ний и характера
новичка для него определяют наиболее
приемлемую форму подготовки, например
направляют на курсы или прикрепляют наставника.
Поскольку курсы чаще всего оторваны от
жизни, а запас теоретических знаний получен
в учебном заведении, второй вариант оказывается
более предпочтительным. Он помогает входить
в работу сразу же в процессе ее выполнения,
ассистирования более опытным коллегам,
осмысления их и собственных действий.
Последние
полтора десятилетия ознаменовалось
бурными переменами в политической
жизни и экономическом укладе. Разумеется,
эти перемены не оставили в стороне и воздушный
транспорт. Вместо одного авиаперевозчика
- монополиста образовалось множество
относительно самостоятельных авиапредприятий.
Этот процесс происходил на фоне резкого
падения объема перевозок, вызванного
существенным снижением платежеспособного
спроса населения, кризисом в отечественной
авиастроительной отрасли, прогрессирующим
моральным и физическим старением существующего
парка ВС и рядом других причин. Как следствие
возросшего предложения и упавшего спроса
на рынке авиатранспортных услуг, возросла
конкуренция. Конкурентоспособность авиапредприятия
сегодня во многом определяется его способностью
адаптироваться к условиям рыночной экономики,
способностью сделать механизм управления
авиапредприятием максимально эффективным.
Анализируя стратегию развития ведущих
авиакомпаний мира, можно придти к выводу,
что у самых успешных из них есть один
общий аспект - развитая корпоративная
культура. Их руководители давно поняли,
что в конечном счете успех на рынке есть
результат совместных усилий всего персонала
организации. Забота о людях, атмосфера
доверия и открытости, создание условий
для раскрытия талантов - неотъемлемые
составляющие корпоративной культуры,
которая способна приносить и вполне ощутимые
финансовые результаты. Сказанное выше
в полной мере относится к предприятиям
воздушного транспорта, для которых характерны
следующие черты: - около30% авиакомпаний
находятся на грани банкротства, что порождает
сложный психологический климат и конфликтные
ситуации в коллективе на фоне отсутствия
у руководящего звена адекватных навыков
управления персоналом; - «идеологический
вакуум»: единая для всех партийная дисциплина
перестала существовать, а корпоративная
культура еще не заняла достойное место
в системе управления предприятием. Как
следствие — ломка менталитетов, переход
от системы взаимоотношений типа «начальник
- подчиненный» к системе «руководитель
- сотрудник»; - недостаточно отработаны
стратегические концепции управления
и организационные процедуры, тесно увязанные
с формированием корпоративной культуры;
- отсутствует четко сформулированная
методологическая база формирования корпоративной
культуры.
Адаптация
авиапредприятий к условиям рыночной
экономики требует решения множества
важнейших проблем и первая из них - необходимость
создания на авиапредприятиях «команды
профессионалов», объединенных в рамках
единой корпоративной культуры. Сейчас
создается почва для цивилизованного
рынка и здорового бизнеса. В этих условиях
конкурентоспособность предприятия будет
определяться наличием такой команды,
умением эффективно использовать имеющийся
стратегический потенциал. После того,
как стратегия выбрана, ее необходимо
реализовать и получить адекватные результаты.
Претворение стратегии в жизнь и мобилизация
коллектива требуют особых управленческих
навыков и 14 решения самых разных задач.
В то время как разработка стратегии —
это управленческая задача, нацеленная
на рынок, ее реализация ориентирована
главным образом на операции - деятельность,
связанную с управлением людьми и хозяйственными
процессами. Если успешная разработка
стратегии зависит от видения ситуации
и глубокого анализа отрасли и конкуренции,
а также предпринимательского творческого
подхода, то успешное осуществление стратегии
зависит от умения руководить другими
людьми и их мотивации, а также обеспечения
должной увязки основных видов деятельности
организации и задач реализации стратегии.
Реализация стратегии - это практическая,
ориентированная на действие задача, которая
служит испытанием способности руководителя
проводить организационные изменения,
проектировать и контролировать хозяйственные
процессы, мотивировать людей и добиваться
поставленных целей. Реализация стратегии
является более сложным и ресурсоемким
процессом по сравнению с ее разработкой,
потому что она предполагает выполнение
широкого круга действий, многообразие
вариантов, наличие навыков управления
людьми, настойчивости в формулировании
и реализации инициатив, решение огромного
числа вопросов и сопротивление переменам.
Реализация стратегии предполагает трансформацию
стратегического плана организации в
действия, а затем в результаты. Подобно
разработке стратегии, этот процесс требует
участия всей управленческой команды,
а не только нескольких старших менеджеров.
Хотя в конечном счете за успешную реализацию
стратегии отвечают директор организации
и руководители основных структурных
подразделений, процесс обычно затрагивает
всю организационную структуру - от крупнейших
операционных единиц до мелких рабочих
групп.
3.
Разработка предложений
по внедрению корпоративной
культуры в деятельность
предприятий в
индустрии туризма
Внутренняя
среда (микросреда) — это часть
общей маркетинго¬вой среды, которая
находится внутри предприятия и
контролирует¬ся им. Она заключает
в себе тот потенциал, который дает возмож¬ность
фирме функционировать, а следовательно,
существовать и выживать в определенном
промежутке времени.
Внутренняя
среда анализируется по следующим
направлениям: кадры (их потенциал, квалификация;
подбор, обучение и продвижение; оценка
результатов труда и стимулирование; сохранение
и поддержание отношений между работниками
и т.п.); организация управления (коммуникационные
процессы; организационные структуры;
нормы, правила, процедуры; распределение
прав и ответственности; иерархия подчинения);
финансы (поддержание ликвидности, обеспечение
прибыльности, создание инвестиционных
возможностей); маркетинг (стратегия туристского
продукта; ценовая стратегия; сбытовая
стратегия; коммуникационная стратегия).
Функциональные
обязанности менеджеров:
- выполнение
поставленных целей и задач директором
отдела
- самостоятельное
ведение своих дел
- решение текущих
проблем
- поддержание
обратной связи с директором отдела
- четкое выполнение
«технологии продаж» компании
- ответственность
за свой объем продаж
Функциональные
обязанности финансового департамента:
- финансовая
отчётность организации;
- правильное
использование оборотного капитала;
- увеличение
прибыли и т.д.
Структура
линейно-функционального типа сохраняет
принцип единоначалия – линейный
руководитель устанавливает очередность
в решении комплекса задач, определяя
тем самым главную задачу на данном
этапе, а также время и конкретных исполнителей.
Деятельность функциональных руководителей
при этом сводится к поискам рациональных
вариантов решения задач, к умелому доведению
своих рекомендаций до линейного руководителя,
который на этой основе сможет обеспечить
эффективное управление.
Имидж
туристского предприятия зачастую
является его наиболее важным конкурентным
преимуществом. Это связано с природой
предоставления туристских услуг. Туристские
услуги неосязаемы, неотделимы от источника,
не сохраняемы, непостоянны в уровне качества.
Положительный имидж туристских услуг
является гарантией их качества. Имидж
повышает конкурентоспособность туристского
предприятия на рынке путем привлечения
потребителей и партнеров и облегчения
доступа к ресурсам.
Применительно
к специфике сферы туризма
имидж можно определить как символ,
обозначающий принадлежность продукции
предприятия к определенной категории
турпродукта. Смысловое значение имиджа
является тем, что оно символизирует: как
в целом, так и конкретно для каждого человека.
В связи с этим покупка, основанная исключительно
на образе услуги, имеет преимущества
потому, в сознании покупателя сохраняется
мысленный образ услуги туристского предприятия.
На
стадии проектирования оценка конкурентных
преимуществ турпродукта осуществляется
по формуле:
где
КПТ - показатель конкурентных преиму¬ществ
конкретного турпродукта; i =1, 2, ..., n
-номер конкурентного преимущества
конкретного турпродукта; j = 1, 2, ..., m
- номеp фактора i-ro конкурентного преимущества
ij - вес j-robi = 1; aSi - вес i-го конкурентного
преимущества, aтурпродукта; i - относительное
илиPij = 1; bSфактора i-го конкурентного преимущества,
ij - относительное илиFнормативное значение
i`-го конкурентного преимущества; нормативное
значение j-ro фактора j-ro конкурентного
преимущества.
При
этом в результате опроса экспертов получены
оценка реального имиджа», а также оценка
«зеркального» имиджа, отражающая представления
руководителя предприятия о корпоративном
имидже организации.
В
результате проведенного исследования
оказалось возможным выделить компоненты
внешнего и внутреннего имиджа исследуемого
туристского предприятия в оценках различных
экспертных групп.
1.
Внешний имидж предприятия.
a.
В оценках потребителей имидж
не вполне соответствует положительному,
что определяется, прежде всего,
недостаточно развитой системой сервисных
услуг, отсутствием у них возможности
составить представление о миссии и целях
фирмы. Основным препятствием к созданию
положительного имиджа оказывается качество
предоставляемых фирмой сервисных услуг.
b.
Бизнес-имидж предприятия определяется
представлениями партнеров о фирме. Эта
составляющая имиджа также не в полной
мере удовлетворяет критериям положительной
оценки, что связано с недостаточной информационной
открытостью фирмы, отсутствием открытой
информации о ее целях и стратегиях.
c.
Общественный имидж фирмы создается
оценками представителей исполнительной
и законодательной региональной
власти. Имидж в глазах представителей
власти также не полностью
соответствует положительному. Общественность
недостаточно проинформирована о целях
и стратегических задачах предприятия,
не удовлетворена количеством предоставляемых
рабочих мест, не осведомлена о проводимых
фирмой социальных акциях. В результате
сложившийся образ предприятия не в полной
мере способствует продвижению продукции
на рынке. Надо отметить, что до определенной
степени представители региональной администрации
удовлетворены участием предприятия в
социальных программах региона, соблюдением
законности на предприятии, информационной
открытостью, считают продукцию предприятия
значимой для развития экономики региона.
Однако формированию положительного общественного
имиджа мешает то, что представители власти
не имеют четких представлений о миссии
и стратегических целях предприятия.