Характер трудовых конфликтов

2.Трудовые конфликты  выполняют сигнальную функцию, вскрывая наиболее острые противоречия в жизни коллектива. 

3.Существует  инновационная, творческая функция  трудового конфликта. С его  помощью можно преодолеть препятствие  на пути экономического, социального  или духовного развития коллектива. 

4.Социально-психологическая  функция трудового конфликта  состоит в том, что он приводит  к изменению социально-психологического  климата, сплочённости, авторитета, взаимного уважения. 

1.3 Коллективные  трудовые конфликты. 

Конституция Российской Федерации закрепила право работников не только на индивидуальные, но и на коллективные трудовые споры. 

Под коллективным трудовым конфликтом (спором) понимаются неурегулированные разногласия  между работниками и работодателями по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений. 

Однако не всякое разногласие по установлению или  выполнению условий коллективного  договора следует оценивать как коллективный трудовой конфликт (спор), поскольку возникшие разногласия могут быть преодолены сторонами – участниками сложившихся (или складывающихся) трудовых отношений. Если же эти разногласия становятся неурегулированными, то наличие таких разногласий свидетельствует о возникшем коллективном трудовом конфликте. 

Конфликты подобного  рода возникают в силу противостояния, складывающегося между работниками  и работодателями, но взаимодействие в ходе конфликта осуществляется представителями той и другой стороны. 

Такими представителями  являются: 

представители работников – органы профессиональных союзов и их объединений, уполномоченные на представительство в соответствии с их уставами, органы общественной самодеятельности, образованные на собрании (конференции) работников организации, филиала, представительства и уполномоченные им; 

представители работодателя – руководители организации  и другие полномочные представители  в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы. 

Коллективные  трудовые конфликты (споры), как и  индивидуальные трудовые конфликты, обычно бывают двух видов: 

1) конфликты,  возникающие в связи с установлением  и изменением условий труда;  

2) конфликты  по поводу выполнения уже заключенных  коллективных договоров и соглашений. 

Предметом споров, связанных с этим видом конфликтов, могут быть не только проблемы труда  и его условия, но и различного рода социально-бытовые проблемы, связанные, например, с установлением льгот для определенной категории работников и др.  

2.Предупреждение  конфликтов и пути их разрешения. 

Среди форм разрешения противоречия выделяют: выступления  на собраниях коллектива; проведение демонстраций; обращение в прессу, на радио и телевидение; обращение к вышестоящему руководству; обращение за поддержкой к народным депутатам, партиям; предъявление требований через профсоюзный комитет; обращение в комиссию по трудовым спорам; организацию пикетов, локаутов; забастовки, которые рассматриваются большинством рабочих как наиболее эффективное средство борьбы за свои права.  

Забастовка –  вид межгруппового трудового  конфликта, заключающийся в прекращении  или сокращении работы, выпуска продукции, оказания услуг с выдвижением требований экономического, социального и политического характера. Особенности забастовки как конфликта: массовый характер участия в ней работающих; наличие органов управления; значительное влияние забастовки на тех, против кого она направлена. Забастовки подразделяют на: всеобщие, полные, частичные; срочные, бессрочные; борьбу за права и выступления в знак солидарности. 

Не все виды забастовок являются легальными. Некоторые  забастовки выходят за рамки трудового  конфликта, перерастая в социальные, а порой и политические потрясения. С точки зрения действующего законодательства они должны признаваться незаконными. Незаконными считаются забастовки: 

а) по политическим мотивам, с требованиями об изменении  конституционного строя, созыве, роспуске или изменении порядка деятельности высших органов государственной власти, отставке их руководителей, а также с требованиями, влекущими нарушение национального и расового равноправия либо изменение границ; 

б) объявленные  без соблюдения установленных законом  процедур. 

Прекращение работы как средство разрешения коллективного  трудового конфликта не допускается, если это создает угрозу жизни  и здоровью людей, а также на предприятиях и в организациях железнодорожного и городского общественного транспорта, гражданской авиации, связи, энергетики, оборонных отраслей, в государственных органах, на предприятиях и в организациях, на которые возложено выполнение задач по обеспечению обороноспособности, правопорядка и безопасности страны, в непрерывно действующих производствах, приостановка которых связана с тяжелыми и опасными последствиями (ст. 9-17 Закона «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»). 

2.1 Предупреждение  и разрешение конфликтов «по  вертикали». 

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия: 

- психологический  отбор специалистов в организацию; 

- стимулирование  мотивации к добросовестному  труду; 

- справедливость  и гласность в организации  деятельности; 

- учёт интересов  всех лиц, которых затрагивает управленческое решение; 

- своевременное  информирование людей по важным  для них проблемам; 

- снятие социально-психологической  напряженности путем проведения  совместного отдыха, в том числе  с участием членов семей; 

- организация  трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»; 

- оптимизация  рабочего времени управленцев  и исполнителей; 

- уменьшение  зависимости работника от руководителя; 

- поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста; 

- справедливое  распределение нагрузки между подчиненными. 

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения  с подчинёнными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться  следующими правилами. 

Ставьте подчиненным  ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного. 

Обеспечьте выполнение задачи всем необходимым. Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения. 

Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении. Не идите вразрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство. 

Текущий контроль снижает вероятность возникновения  конфликтов. Это происходит в связи  с качеством выполнения указания, но контроль не должен превращаться в  мелочную опеку. 

Не спешите  с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить. 

Достигнутое подчиненным  оценивайте исходя из начального положения  дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче. 

Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного. Решительные попытки  «сделать из него человека» ни к  чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Процесс воспитания – длительный процесс. Поэтому, проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты.  

Критикуйте после  того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с положительных  аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.  

Критикуйте и  оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок провоцирует подчиненного на конфликт. 

Давая критическую  оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой  он принадлежит. В особенности это  касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него. 

Общаясь с подчиненным, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство  между вами. 

Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту. 

Не делайте  подчиненных «козлами отпущения» своих  управленческих ошибок. Нет таких  людей, которые не ошибаются. Не бойтесь  навредить своему авторитету. Честность  и порядочность всегда по достоинству  оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя. 

Будьте справедливы  и честны по отношению к подчиненным. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость.  

Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в  общении с подчиненными. Гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы.  

Не превращайте  подчиненных в «громоотвод» ваших  конфликтных отношений с руководством. Разрядив на подчиненных свои негативные эмоции после неприятного общения  с начальниками, вы стабилизируете свое внутреннее состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг конфликтной напряженности, но теперь – с подчиненными. 

Реже наказывайте  и чаще помогайте подчиненным  исправлять ошибки. Такая стратегия  в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем. 

Уважайте права  подчиненных. Даже работник, плохо выполняющий  служебные обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой степени вины за проступок  подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта. 

Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления  ошибок и просчетов.  

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты «по вертикали». Для  руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными. 

Руководителю  необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое  он предлагает. Изменить мотивацию  поведения подчиненного можно различными способами – от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ. 

Аргументируйте  свои требования в конфликте. Настойчивость  в требованиях к подчиненному следует подкрепить правовыми нормами. 

Умейте слушать  подчиненных в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение  из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешения конфликта.