Поведение в организации, его сущность и структура

     Ожидания. Люди, основываясь на прошлом опыте  и оценке текущей ситуации, формируют  ожидания относительно результатов  своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на поведение. Если работник ожидает, что его дополнительные усилия будут вознаграждены, то, вероятно, он будет их прилагать. При отсутствии таких ожиданий трудно рассчитывать на дополнительные усилия со стороны работника.

     Восприятие  значительно влияет на ожидания и  поведение. Для практических целей  можно определить восприятие как  интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Все события влияют на поведение только в той мере, в какой воспринимаются самим человеком. Если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно должно доказать работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей.

     Отношение можно определить как то, что нравится, и то, что не нравится, как неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или любым проявлениям окружающей среды. Отношения формируют необъективное восприятие среды и тем самым влияют на поведение, Примерами могут служить разные предрассудки. Люди, которые придерживаются точки зрения, что женщины некомпетентны как работники и уступают мужчинам, стремятся преувеличивать все ошибки, которые делают женщины, и не могут оценить и воспринять доказательства, что они так же компетентны.

     Ценности  – это общие убеждения, вера в то, что хорошо и что плохо или что безразлично. Ценность предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Ценности, как и многие другие индивидуальные черты, приобретаются посредством обучения. Им обучают в школах, их воспитывают в детях родители, они укрепляются в других социальных контактах и даже через средства развлечения и досуга. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто отражаются в целях и политике организации.

     Каждая  организация сознательно или  несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей: Эта система составляет организационную  культуру или нравственный облик  организации. Организация стремится  иметь свою собственную мораль и  обычаи.

     Эти выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желательный для организации.

     Руководители  должны совершенствовать свои способности  направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, но и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт. 

     Проявления  поведения: типы поведения. 

     Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации  к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде  люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой - он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации.

     Первый  тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации. 

     Второй  тип: человек не приемлет ценностей  организации, однако старается вести  себя, полностью следуя нормам и  формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добиться повышения заработной платы.

     Третий  тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и дать им свободу в выборе форм поведения, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

     Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев "бунтари" порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

 

      Заключение. 

     Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический  климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

     Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Менеджер должен рассматривать каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

     С точки зрения практики представляет значительный интерес состав элементов механизма для четкой работы производственной культуры, и вследствие эффективной работы предприятия. В связи с этим предлагается следующий состав данных элементов.

     1. Потребность приверженности предприятию

     — гарантия занятости;

     — общественное признание достижений;

     — организация отдыха персонала;

     — организация работы пунктов общественного  питания;

     — обеспечение персонала детскими дошкольными учреждениями;

     2. Потребность хозяйского отношения к собственности предприятия и организации производственного процесса

     - разработка состава ценностей предприятия, образцов нормативного поведения;

     - пропаганда нормативного отношения к собственности предприятия, к организации производственного процесса.

     3. Потребность в ответственности  и инициативности

     — оценка текущей деятельности;

     — аттестация;

     — организация работы научных конференций, семинаров.

     4. Потребность в комфортности условий  деятельности

     — четкое разграничение прав и обязанностей работников;

     — обучение навыкам нормативного делового общения;

     — управление социально-психологическим  климатом в первичном трудовом коллективе.

     5. Потребность участия в прогрессивных  переменах

     — возможность участия в разработке нового;

     — возможность участия в реализации нового;

     — ротация труда.

     То  есть создать все условия для  обеспечения благоприятного производственного  климата в различных организациях, что приведет к успешному функционированию предприятия в условиях конкуренции. 
                                                    Список литературы 

     1. Гринберг Джеральд, Бейрон Роберт, Организационное поведение: от теории к практике. М.,  2004 г., 912 с.

     2. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика для рук., М., 2003 г., 284 с.

     3. Джордж Дж., Джоунс Г., Организационное поведение. Основы управления, М.,  2004 г., 463 с.

     4. Иванов Ю.   Деловая соционика, Приложение к журналу Управление персоналом, №9. – 2004 г., 52 с.

     5. Иванов Ю.   Соционическая типология руководителей, Управление персоналом, №10, 2003 г., 59-62 с.

     6. Красовский Ю.Д., Архитектоника организационного поведения, М., 2003 г., 334 с.

     7. Красовский ЮД. Организационное поведение. М., 2004.,  511 с.

     8. Молл Е.Г., Менеджмент. Организационное поведение, 1999 г., 160 с.

     9.       Томилова В.В.,  Менеджмент, 2003 г., 591 с.

     10. Трифильцева Н. Стиль управления и мотивация персонала, №12. – 2002., 3 – 33 с.

     11. Тупицын А.Л., Влияние организационного поведения сотрудников предприятия на его эффективность, Новосибирск, 2005 г., 100 с.