Конфликты в организации и пути их решения

Различия  в манере поведения  и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность  перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного  внимания со стороны  менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая  названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения  конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты  порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен  вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет  себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать  свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность  руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

2.5. Функции конфликтов

2.6. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения.

Первый  шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.

Менеджеру следует  выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей  людей или это конфликт, возникший  вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения  конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует  в конфликте, тем меньше потребуется  усилий для его разрешения.

Особую сложность  для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий  поведения и соответствующих  вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера  в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

- напористость, настойчивость характеризуют поведение  личности, направленное на реализацию  собственных интересов, достижение  собственных, часто меркантильных  целей;

- кооперативность,  характеризует поведение, направленное  на учет интересов других лиц  (лица) для того, чтобы пойти навстречу  удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) -- в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) -- слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы -- одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Встречаются и  другие способы разрешения межличностных  конфликтов:

координация -- согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию -- модель для решения проблем;

конфронтация  как путь решения конфликта -- вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний -- свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение -- одно из средств управления конфликтом.

Табл. 2 Модели развития конфликта 

Каков же главный  момент динамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение пунктов  согласия (компромисса), введение его  в конструктивные рамки и налаживание  переговорного процесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров  являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому  государству немыслим без установления баланса интересов и соответственно без переговоров. Они - это важнейшая  составная часть процесса разрешения разного рода конфликтов

3. Практическая часть

Ситуация 1.

В связи с  резко возросшей конкуренцией и  монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение  доходной части (ограничение объемов  выполняемых заказов, сокращение фонда  заработной платы и упразднение одного из офисов фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

Последствия:

· «напряженность»  внутри коллектива фирмы;

· уменьшение работоспособности  сотрудников;

· распространение  различных слухов;

· атмосфера  недоверия к руководству фирмы;

· тенденция  к уходу хороших сотрудников.

· распространение  слухов и домыслов внутри фирмы;

· настороженному отношению части общественности к фирме;

· распространению  слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

· недоверие  со стороны клиентов;

· действия со стороны  конкурентов, ухудшающие положение  туристской фирмы (от целенаправленного  распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

Решение проблемы:

1. закрытие всех  возможных каналов распространения  информации о фирме, прежде  всего, в прессу;

2. назначение  одного сотрудника, ответственного  за связи с прессой;

3. создание внутри  организации атмосферы максимальной  публичности действий руководства  (общие собрания, на которых доводятся  до всех сотрудников сведения  о действиях менеджеров);

4. пресечение  по возможности создания внутри  коллектива неформальных групп;

5. выявление  внутри коллектива "неформальных  лидеров" и активная работа  с ними

6. Обращение  к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным  и содержать: