Конфликты в коллективе

выявление предполагает обстоятельное изучение, как позиций  сторон, так и

объективных факторов, сопровождающих действия "оппонентов".

Анализ сущности большого числа конфликтных ситуаций позволяет утверждать, что:

а) если в основе конфликтной ситуации лежит деловая  целесообразность, то

конфликт, скорее всего, будет носить конструктивный характер. При этом он

разрешается, как  только ликвидируется деловая, служебная  его основа

(например, восстанавливаются  прерванные поставки, заново отрабатывается

служебный документ, осуществляется необходимая организационная  перестройка и

т. д.).

б) личная и межличностная  конфликтность, в отличие от деловой, носит, как

правило, устойчивый и долговременный характер. Его разрешение обычно

связывается с  разведением сторон.

2. Разрешение  конфликтной ситуации с учетом  ее целей.

Катализатор любой  конфликтной ситуации - это стремление противостоящих сторон

к достижению определенных общественно или лично значимых целей. Цели сторон -

движущая сила конфликтной ситуации.

Что может и  должен сделать руководитель или  сотрудник, анализирующий

конфликтную ситуацию по его поручению, когда встает вопрос об изучении целей?

Прежде всего  он должен изыскать возможности для  расчленения, разведения целей

на две группы, связанные или с деловым или  межличностным взаимодействии.  Чем

характеризуются первая и вторая

группы целей?

Первая группа - цели межличностного взаимодействия или, наоборот,

противодействия - это утверждение личных притязаний, навязывание своего стиля

поведения, умаление достоинств другой стороны, корыстные  устремления и т. п.

Расчленение целей конфликтной ситуации на деловые (служебные) и

межличностные (сугубо личные) способствует объективной  оценке ситуации и выбору

более рациональных путей и средств для корректировки  или коренного изменения

целей противостоящих или взаимодействующих сторон. Но и здесь есть одна

сложность, которую  следует подчеркнуть особо. Нередко  противопоставление

сторонам целей  вступления в конфликтную ситуацию обуславливается не подлинным

содержанием целей, а недостатками взаимопонимания. Стороны  как будто говорят на

разных языках. Сущностная сторона позиций как  бы размазана, как бы не

схватывается, а  порою и сознательно приглушается "оппонентами". В конфликтной

ситуации нередко  вследствие намеренной "глухоты" к восприятию информации со

стороны "оппонента" снижается интеллектуальный и обостряется  эмоциональный

компоненты взаимного  понимания.

Что же можно  и нужно сделать? Для разрешения конфликтной ситуации важно

показать различия сторон в понимании по сути дела одинаковых целей. А если

цели действительно  различны,  тогда следует освободиться от "психологического

шума" и спокойно, сдержанно искать радикальные средства для устранения причин

конфликтной ситуации. В таких условиях недопустимы  поспешность и горячность.

Надежный помощник руководителя - эмоциональная стабильность.

3. Разрешение  конфликтной ситуации с учетом  динамики (процесса) ее развития.

В процессе развития конфликтной ситуации обычно выделяются четыре более или

менее выраженных стадий. Первая характеризуется появлением проблемы,

интересующей  коллектив в целом или нескольких членов группы, но получающей

различную трактовку  со стороны отдельных сотрудников. На первый взгляд, это

обычное, дискуссионное  обсуждение вопроса. В большинстве  случаев так оно и

есть на самом  деле. Но если разночтения проблемы сохранились, то возможно и

нарастание взаимной неудовлетворенности.

В таких условиях может наступить вторая стадия развития конфликтной ситуации.

Усиливается встречный  критический анализ действий, взысканий, поступков, черт

характера.

Он обычно связан с накапливающейся неудовлетворенностью действиями другой

стороны или  обостренным несогласием с положением дел. Встречный критичный

анализ осуществляется на межличностном или

                                                                            

межгрупповом  уровнях. Если и на этой стадии руководитель не принимает мер по

предупреждению  обострения ситуации, то развивается  третья стадия.

Противостоящие  стороны вырабатывают стратегию  действий в ситуации, которая

оценивается одной, а чаще обеими сторонами как "непримиримая". Внешне

незаметно третья стадия перерастает в четвертую, наиболее опасную и чреватую

самыми сложными последствиями. Стороны осуществляют активный поиск факторов,

доводов, "подтверждающих" правильность и объективность оценки ошибочных

позиций или  безнравственного поведения другой стороны.

                       4. Предупреждение конфликтов                      

Психологический анализ процесса развития конфликтной  ситуации с учетом ее

сущности, целей  и возможного течения дает основания  для формирования выводов,

реализация которых  в практике управления персоналом фирмы, отдел дает

перспективу поддержания  в коллективе здорового нравственно-психологического

климата и предупреждения социально-психологических конфликтов.

Управленческая  практика многих опытных руководителей  фирм и отделов

подтверждает  безусловную правильность такого направления  работы по

предупреждению  конфликтов в коллективе.

1. Наиболее перспективно  предупреждение развитие конфликтной  ситуации на

ранних стадиях  и, прежде всего, на первой стадии ее зарождения. При этом

нельзя не обращать внимания на характерные штрихи, которые  чаще всего

свидетельствуют о зарождении конфликтной ситуации. Это могут быть

подчеркнутая  холодность в отношениях; двусмысленные  высказывания, в которых

чувствуется подтекст или намек на что-то "известное"; отчуждение сотрудника

или группы после  дискуссионного обсуждения вопроса; повторяющаяся  горячность,

связанная с  оценкой конкретного вопроса  или лица; затянувшееся  "выяснение"

отношений и  т.п.

Конечно же, невозможно зафиксировать в памяти каждый такой  штрих, но обращать

на них внимание и не оставаться безучастным к  их последствиям руководитель

обязан. Это всегда окупается сторицею в будущем.

2. Определяющим  условием предупреждения конфликтных  ситуаций является

здоровый нравственный климат в коллективе. Для него характерны уважения

достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, плановая

ритмичность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый нравственный

климат создает  тот фон душевной комфортности, который  дорог человеку и

который оберегается  как величайшая ценность. Сотрудник  впитывает отношение

коллектива к  нему и отвечает таким же отношением к окружающим.

              Поддержание здорового нравственного  климата - функция             

руководителя  и общественного актива. Его прочные  основы закладываются во

взаимоотношениях  руководителя и ближайших помощников.

3. Невозможно  переоценить значимость личного  примера фирмы начальника отдела.

По оценке сотрудников, в их поведении нет мелочей. Прочной  основой

предупреждения  любых негативных явлений в коллективе становится реализованный

в служебной  деятельности руководителя принцип "Делай, как я!"

4. Коллектив  фирмы, отдела - сложный социальный  организм, включенный во много

крат еще более  сложную деятельность. Стечение обстоятельств, досадные ошибки,

недоразумения - естественные слагаемые жизни коллектива. Они чаще всего

воздействуют  на руководителя и сотрудников "внезапно", неожиданно и побуждают

к незапланированной  перегруппировке сил. В таких  ситуациях всегда есть повод

для резкости, безусловного требования, да и неудовлетворенности. Сохранять в

этих условиях эмоциональную стабильность, профессиональную компетентность и

уважение достоинства  личности каждого сотрудника, клиента, представителя -

значит избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить  нацеленность

коллектива фирмы, отдела на решение основных задач  деятельности.

Бывает, что в  предаттестационный период в коллективе резко изменяется

психологическая обстановка, а также возрастает напряженность  в поведении лиц,

которым предстоит  проходить аттестацию. Случается  это в первую очередь в тех

коллективах, где  существуют скрытые ситуации, не упорядочены служебные

обязанности, требования к работникам неодинаковы,  решение вопросов

ориентировано на мнение какой-либо определенной группы коллектива, возможно

расформирование подразделения, не упорядочены заработная плата, распределений

премий.

Причиной напряженной  обстановки и состояния людей  может стать и поведение

руководителя. Например, предпочтительный выбор для выполнения ответственных

заданий одних, усиление требовательности к какому-то работнику в сравнении с

другими, проявление нетактичности и т. п. В предаттестационный период все

перечисленные случаи могут стать питательной  средой для различного рода

слухов, ложных мнений, стать причиной несдержанных высказываний.

Нередко сотрудник  в отношениях с вышестоящим руководством и с товарищами по

работе проявляет  себя по-разному. Руководителю трудно получить эту информацию

в результате непосредственных наблюдений. В коллективе она накапливается

постепенно и  является наиболее объективной. Поэтому  мнение коллектива -

важнейший источник информации о личности при выдвижении в резерв.

Пренебрежение мнением коллектива, как правило, таит в себе опасность

возникновения конфликтов между коллективом и  выдвигаемым в резерв

сотрудником. Мнение коллектива концентрирует

наиболее ценную информацию об отношениях с товарищами по работе, с рядовыми