Шпаргалка по "Управление проектом"

 

28. Управление программами и портфелями проекта

 Программное обеспечение управления портфелем проектов (Project Portfolio Management Tools или PPM Tools) - это программное обеспечение, предназначенное для реализации и поддержки управленияпортфелем проектов. Оно объединяет две области знаний: управление портфелями и управления проектами.

Функциональность

1.централизованное управление  одним или более портфелями  проектов для достижения стратегических  целей организации;

2.реализацию всех процессов управления портфелями и их взаимодействия, в соответствии с действующими стандартами, в частности, PMI The Standard for Portfolio Management;

3.управление потоком всех проектов, независимо от фазы их жизненного цикла;

4.поддержку всех областей знаний, отраженных в стандартах по управлению проектами;

5.быть простым в использовании, легко настраиваемым под индивидуальные запросы пользователя;

6.обеспечивать взаимодействие  между участниками процесса управления  портфелем проектов.

 

 

 

29. Подготовка персонала компании в области УП

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

  Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

  Уровень авторитета  службы управления персоналом  зависит не только от ее  управленческих полномочий, но и  от уровня специальных знаний  сотрудников, полезности службы  с точки зрения ее положительного  воздействия на трудовой процесс.

 

30. Антикризисное управление

Антикри́зисное управле́ние — процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерства, корпорация, фирма, учреждение).

31Международные проекты

В современном мире международное сотрудничество является основой для обеспечения устойчивого экономического роста, преодоления деффицита, защита окружающей среды, преодоление бедности в развивающихся странах,осуществление других целей. Государства обьединяются в поисках коллективных решений направленных на преодоление общих проблем и достижения общих задач на региональных уровнях. Международный механизм сотрудничества создают условия для совместного анализа опыта,выявления наилучших вариантов решения и лучших практик деятельности в различных сферах.Страны совместно работают над выработкой наиболее эффективной политики и координируют усилия в этой сфере в рамках профильных структур: Организации экономического сотрудничества, Организации обьединенных наций по вопросам образования,науки и культуры, организации по сотрудничеству европейского союза. Национальный фонд подготовки кадров содействует повышению уровню российского образования в глобальное образовательное пространство.

32Связь сметного и календарного  проектирования.

Смета (оценка, предварительный расчет, estimate) – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т.п. смета становится бюджетом (budget). На основе сметы не только определяется стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект.

Уровни управления проектом, как правило, соответствуют графикам выполнения работ с различной степенью детализации. Для достаточно большого проекта с более чем несколькими тысячами детальных работ наибольшее распространение получила трехуровневая структура, состоящая из графиков первого, второго и третьего уровней. График первого уровня отражает основные согласованные с заказчиком обязательства по предмету, срокам и основным этапам (конструктивным элементам) реализации проекта. По форме это линейный график, то есть график без связей, отражающих технологию выполнения работ. Контролирует этот график, как правило, сам руководитель предприятия. После подписания соответствующих контрактов с заказчиками график становится директивным. Для управления проектом в широком смысле он мало пригоден, так как и по своему назначению, и по степени детализации определяет лишь основные вехи проекта, являясь тем самым лишь базой для разработки или уточнения более детальных графиков следующего уровня. По своей сути это график для планирования и координации деятельности заказчика и подрядчика. В основе количественных показателей этого графика лежит смета, сформированная по укрупненным сметным нормам или исходя из стоимости объектов-аналогов.

Следующий уровень управления связан с графиком второго уровня. Реально именно за этот уровень управления должен отвечать управляющий проектом (проект-менеджер). В идеале это максимально укрупненный, но уже сетевой график, соответствующий по детализации объектным сметам. График второго уровня предназначен для управления проектом в целом с учетом фактических данных.

График третьего уровня непосредственно связан со сметой (уровень локальных смет). Это уровень ответственных за подпроекты, за вполне самостоятельные разделы проекта, в рамках которых решаются специализированные задачи (поставка материалов, ведение договоров, выполнение общестроительных или специальных работ и т. п.). Ответственные за подпроекты следят за соблюдением технологии работ, осуществляют контроль исполнителей и т. п. Информация на этом уровне необходима как для целей управления, так и для отчетности по произведенным затратам по факту выполненных работ.

33.Документирование плана  проекта

План проекта может включать: 1) краткий обзор проекта;

2) введение (цели и ожидаемые  результаты проекта, стратегия, объем  работ, организационные связи, ссылки  на внешние документы);

3) структуру проекта (роли  и ответственность, процесс управления  проектом, обзоры и утверждения); 4) комплекс работ (работы проекта, оценка объема работ и квалификации, внешние задачи, возможные изменения); 5) график работ (график работ по  этапам, список всех участников); 6) ресурсное обеспечение (персонал, оборудование, средства и пр.); 7) финансирование (история финансирования подобных  проектов, бюджет, план затрат, фонды, предположения); 8) ограничения, риск и неопределенность проекта (зависимость от внешних обстоятельств, риск и неопределенность, процесс решения проблем).

Планирование мероприятий по обеспечению качества выполнения проекта осуществляется, исходя из предъявляемых требований и действующей на предприятии системы обеспечения качества.

34.Мониторинг работ по  проекту

Мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом

выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по

фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом

выполнения проекта, определять степень завершенности работ и исходя из текущего

состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо

иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и

затратах.

Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и

возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые

исполнителями.

При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь

определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным

вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения

совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае

определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным

приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля

использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

» метод простого контроля, который также называют методом «0—100», поскольку он

отслеживает только моменты завершения детальных работ (существуют только две

степени завершенности работы: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа

выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат;

» метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок

промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной

работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы

достигнуты наполовину). Данный метод более сложный, поскольку требует от

менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе

выполнения. Для этого организации, реализующие проекты разрабатывают свои

внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, эта

информация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации

технологиях выполнения работ и специфичной для каждого конкретного проекта и

выполняющей его организации.

Отметим, что точное представление о состоянии выполняемых работ проекта метод

«детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенности работ делаются

корректно. В большинстве же случаев применение метода «0—100» в сочетании с

достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

» метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного

результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в

момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;

» метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части

вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему

контроля, которая позволяет сосредоточить внимание на степени завершенности работ, а не

только на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям

обоснования финансирования

35Менеджмент качества  проекта

Менеджмент качества в рамках управления проектом - это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции. Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого проекта и менеджмент качества продукции проекта. Взаимосвязь этих подфункций иллюстрируется в примере.

Пример. Взаимосвязь качества проекта и качества продукции проекта.

Взаимосвязь между качеством проекта и качеством продукции может быть проиллюстрирована следующими общими примерами:

. Стремление обеспечить выполнение  работ по проекту в договорные  сроки посредством перезагрузки  персонала может привести к  увеличению количества ошибок  в технологическихпроцессах и, кроме того, приведет к ухудшению морального климата коллектива команды проекта.

. Стремление обеспечить выполнение  работ по проекту в договорные  сроки посредством ускорения  проведения контрольных мероприятий  и испытаний обязательно вызовет  увеличение количества необнаруженных  несоответствий.

Управление качеством включает в себя все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.

Планирование качества - выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.

Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества. В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:

- анализ затрат и выгод; - установление  желательного уровня показателей  качества проекта исходя из  сравнения с соответствующими  показателями других проектов; - диаграммы:

• причин-следствий (диаграмма Исикавы), иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин и субпричин с потенциальными и реальными проблемами. Рис. 2 изображает общий вид диаграммы причин-следствий;

• блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом;