Шпаргалка по "Управление проектом"

Ответы на билеты . Управление проектами.

1. История развития методов управления проектами

Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины приходится на 30-е годы прошлого века и связано с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon. Начало современной концепции управления проектами (УП) сформировался в середине 50-х годов в США и в 60-х годах начал развиваться на Западе. Именно в силу исторической необходимости за последние 70 лет управления проектами или проект-менеджмент (англ. Project Management) сформировалось как самостоятельная профессиональная сфера, как комплексная дисциплина, которая позволяет осуществлять проекты разного рода и масштаба с помощью специальных методов.

В 1956 году компания "Дюпон де Немур" (Du Pont de Nemours Co) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 году к этим работам присоединяется исследовательский центр UNIVAS и фирма Remington Rand. К концу 1957 года был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ и успешно апробирован на заводе химического волокна в г. Луисвилл, штат Кентукки. Вслед за СРМ для программы "ПоларисьХШ Navy) в течение 1957-58 pp. Была разработана и апробирована система сетевого планирования. Уже с 1958 p. PERT и СРМ использовались для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами для крупных военных и гражданских проектов в США.

В 70-х годах СРМ получает законодательную поддержку, техника сетевого анализа и его компьютерные составляющие впервые вводятся в учебных заведениях США.

В 80-х годах Петер Левене сводит проблемы Управление проектами и обеспечения проектов (финансами и другими ресурсами) к единому целому. В практику входят методы управления изменениями и управления качеством проектов, что позволило лучше управлять инновационными проектами. Управление риском выделяется в отдельную дисциплину в сфере Управления проектами. Четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии дали широкие возможности проще и эффективнее использовать методы и средства управления проектами, такие , как: планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др.. Эти методы начали использовать не только крупные, но и малые и средние фирмы. В 1990 году на Всемирном конгрессе по УП обсуждалась проблема дальнейшего развития.

Сегодня эффективное управление проектами невозможно без использования современных программных средств, поскольку растут размеры проектов, частота их выполнения, объемы информации. В мире разработано несколько сотен систем, которые реализуют функции календарного планирования и контроля проектов. распространенными системами на сегодня являются: Microsoft Project, open Plan Professional, Spider Project, Sure Trek Project Manager и др.. Во всем мире существуют свои национальные, а также международные объединения и организации.

 

2. Основы управления проектами

Управление проектами - это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.

В качестве субъектов управления в СУП рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся:

управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (например, инвестор, функциональный заказчик, генеральный заказчик и др.); управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик, генеральный системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.); команды проектов (группы управления, рабочие группы) - специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

В качестве объекта управления рассматриваются:

портфель проектов - совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности; программа - группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, обычно требует координации. Программы обычно включают в себя элемент непрерывной деятельности; проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете; стадии жизненного цикла программ и проектов - набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных областях деятельности могут существенно различаться.

Процессы управления проектом осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по двум следующим основаниям - по области применения (области знаний) и по целевому результату (фазы управления).

К областям знаний в проекте относится управление содержанием и границами проекта, управление проектом по временным и стоимостным параметрам, управление качеством, отклонениями и др.

Под фазой процесса управления понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение одного из следующих результатов:

санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла - инициализация; определение наилучшего способа действий для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки - планирование; реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата) - выполнение; выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий - контроль;

 

3. Структура проектного анализа

Проектный анализ – это прежде всего сопоставление затрат на осуществление инвестиционного проекта и выгод, которые будут получены от его реализации. Но, поскольку выгоды от любого проекта и затраты на его осуществление обычно многочисленны и не всегда легко рассчитываемы, то и определение доходности (выгодности) превращается в длительный, многоэтапный и весьма трудоемкий процесс, охватывающий все стадии и фазы инвестиционного проекта. Анализ выполняется на всех этапах разработки проекта и особенно при технико-экономическом обосновании или составлении бизнес-плана инвестиционного проекта.

 

Выделяют следующие виды анализа инвестиционных проектов:

 

-  технический, который  изучает технико-экономические альтернативы  проекта, варианты его местоположения, сроки осуществления, доступность  и достаточность сырьевых, трудовых  и других ресурсов, затраты на  проект и др. Его задачей является  определение наиболее эффективных  вариантов для данного инвестиционного  проекта техники и технологии;

 

-  коммерческий (маркетинговый), задача которого оценить проект  с позиций конечных потребителей  продукции или услуг, предлагаемых  проектом, например источники и  условия получения (приобретения) ресурсов, производство и сбыт (емкость  рынка, продвижение на него, своевременность  и способы поставок, торги и  т.д.). При его выполнении анализируется  рынок сбыта продукции, которая  будет производиться после осуществления  инвестиционного проекта;

 

-  организационный, цель которого оценить организационную, правовую, политическую и административную обстановку в районе реализации проекта, а также выработать рекомендации в части менеджмента, организационной структуры, комплектования и обучения персонала, организации деятельности и т.д.;

 

-  экономический, который изучает проблемы с позиций национального хозяйства в целом. Следует учитывать, что для отдельных проектов цены покупки сырья и материалов, других ресурсов, а также продажи продукции (товара, услуг) не всегда могут служить приемлемой мерой затрат и выгод (могут сдерживать налоговую наценку или быть ниже рыночных цен из-за их государственного регулирования);

 

-  финансовый, который  позволяет в отличие от экономического  исследовать затраты и результаты  применительно к конкретным участникам  инвестиционного проекта, цель которых  – получение максимальной прибыли  или максимизация доходности, но  при этом делается попытка  включить на равных правах  все важные (релевантные) условия, такие  как риск, связанный с осуществлением  проекта, и будущая структура  активов и пассивов, которая отчасти  будет зависеть от принимаемого  в настоящий момент инвестиционного решения;

 

-  экологический (анализ  окружающей среды), задачей которого  является установление потенциального  ущерба окружающей среде проектом, и определение необходимых мер, смягчающих и предотвращающих  возможные последствия (игнорирование  экологических требований может  привести к необратимым последствиям  в окружающей среде);

 

-  социальный, задачу которого составляет определение пригодности вариантов проекта для его пользователей, например, изменение количества рабочих мест в регионе, улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников, условий их труда, изменение свободного времени работников и населения и многие другие. Его выполнение позволяет исследовать воздействие проекта на внешнюю среду, разработать мероприятия, способствующие благоприятному или хотя бы нейтральному отношению населения к проекту.

 

4. Классификация проектов

К основным особенностям проекта, по которым они могут быть классифицированы, относят: масштаб, сложность, качество и продолжительность.

 

По масштабу проекты делятся на малые, средние, большие и сверхбольшие.

К малым относят проекты стоимостью до 10 млн. дол.;

          средним - 10-50 млн. дол.;

большим - 50-100 млн. доп.;

сверхбольшие - свыше 100 млн. дол.

По сложности проекты делятся на:

- моно проекты;

-    мультипроекты;

          -    мега проекты.

           Моно проект - отдельный проект  определенного вида и масштаба.

Мультипроект - комплексный проект, который складывается из нескольких моно проектов.

Мега проект – комплексный проект развития регионов, отраслей, в целом экономики.

По качеству: обычного качества и бездефектные.

По продолжительности:

-    коротко срочные до 3 лет;

 

-    среднесрочные 3-5 лет;

 

-    долгосрочные > 5 лет.

 

По характеру и сфере деятельности выделяют также виды проектов:

 

-    промышленные;

 

-    проекты исследований  и развития;

 

-    организационные;

-    экономические;

 

-    социальные.

 

Промышленные - проекты, направленные на выпуск и продажу новых продуктов.

Проекты исследований и развития - они завязаны на научно- исследовательскую деятельность, разработки программ, новых технологий и конструкций.

Организационные - направлены на реформирование систем управлений, проведение симпозиумов, конференций и т. д.

Экономические - это проекты приватизации государственных предприятий, развитие рынка капитала, реформирование системы налогообложения.

Социальные - проекты по реформированию систем социальной защиты, охраны здоровья, преодоления последствий природных, экологических и др. потрясений.

 

5. Методы оценки эффективности проекта

Основными критериями оценки инвестиционных проектов являются доходность, рентабельность и окупаемость. В зарубежной практике для оценки эффективности инвестиционных проектов используются пять основных методов:

 

1) методы, основанные на  дисконтировании, позволяющие рассчитать  следующие показатели:

 

— чистая текущая стоимость (чистый приведенный эффект) (NPV);

 

— индекс рентабельности инвестиций (PI);

 

— внутренняя норма рентабельности инвестиций (IRR);

 

2) методы, основанные на  учетных оценках, позволяющие рассчитать  следующие показатели:

 

— срок окупаемости проекта (РР);

 

— коэффициент эффективности инвестиций (ARR).

 

В российской практике для оценки эффективности инвестиционных проектов используются следующие методы.

 

1. Метод расчета чистой текущей стоимости позволяет определить чистый доход от проекта, который представляет собой разницу между суммой дисконтированных потоков денежных средств, генерируемых проектом, и общей суммой инвестиций.
2. Метод расчета индекса доходности позволяет определить доход на единицу затрат. Считается, что результаты применения данного метода уточняют результаты применения метода чистой текущей стоимости. Показатель рентабельности представляет собой отношение текущей стоимости денежных потоков, генерируемых проектом, к общей сумме первоначальных инвестиций. Аналогичный в западной практике метод называется методом расчета индекса рентабельности инвестиций (profitability index — PI).
3. Метод расчета внутренней нормы рентабельности проекта (или маржинальной эффективности капитала) позволяет определить максимально возможный уровень затрат на капитал, ассоциируемых с проектом. Внутренняя норма рентабельности представляет собой ставку доходности, при которой чистая приведенная стоимость денежных потоков от проекта равна нулю. Если стоимость источников финансирования превышает внутреннюю норму рентабельности, проект будет убыточным, и наоборот, если внутренняя норма рентабельности превышает стоимость источников финансирования, проект будет прибыльным.
4. Модифицированный метод расчета внутренней нормы рентабельности позволяет получить более точные результаты. При расчете чистой текущей стоимости денежные потоки дисконтируются по ставке, равной средневзвешенной стоимости авансированного капитала.
5. Метод расчета срока окупаемости инвестиций. Под сроком окупаемости инвестиций понимается срок, по истечении которого общая сумма поступления от проекта станет равной общей сумме вложенных средств. Момент времени, в который общая сумма поступлений становится равной общей сумме первоначальных инвестиций, в финансовом менеджменте называется точкой безубыточности.